DDI智睿咨询总裁William C.Byham演讲实录

　　时 间：2006年9月15日下午

　　地 点：中国人民大学逸夫会议中心报告厅

　　主持人：康路(《商学院》杂志社记者)

　　主持人：

　　女士们，先生们，大家下午好，欢迎大家参加这一次经理人社区活动，今天经理人社区活动由商学院杂志和中国经营报主办，中国人民大学出版社DDI美国智睿咨询公司协办的主题论坛，今天论坛的题目就是培养接班人。

　　我是来自商学院杂志的记者康路，我们的商学院杂志将自己定义为聚焦管理的商业新知类杂志。两年多以来，我们一共邀请了来自世界各地的知名管理学教授和企业家，为我们共同举办了40场经理人社区活动。比如我们曾经有请过《蓝海战略》作者钱金教师和《一分钟经理人》的作者肯.布兰佳博士，今天非常荣幸向大家介绍这一次邀请到的嘉宾，他是人力资源管理方面的专家——DDI美国智睿咨询公司总裁创始人及总裁William C.Byham博士，他今天一直支持我们的读者朋友也就是在座的各位分享关于企业如何培养经理人的智慧。大家对William C.Byham博士有大致的了解，在这里把最重要的信息再次传达给大家，希望大家可以通过这次难得的机会，与我们今天世界上最权威的人力资源管理专家共同分享我们的管理智慧。

　　William C.Byham博士由人民大学出版社出版的《培养接班人》一书的作者，同时也是DDI公司的创始人、总裁兼首席执行官，William C.Byham博士在国际上享有盛誉，他各种各样的名头，包括教育家、顾问和演讲家等等，到今天为止，William C.Byham博士已经获得数不清的荣誉，在所有这些荣誉当中最重要的两个包括美国培训和发展协会颁发的人力资源发展杰出贡献奖以及管理心理学家协会颁发的心理学实践杰出贡献奖，我就闲话少说，现在就有请今天的演讲嘉宾William C.Byham博士。

　　William C.Byham：

　　非常感谢大家能够参加今天下午的演讲，希望在接下来的几个小时内，我们能够与大家分享下午在这方面的知识。今天我所要谈的主题对中国和中国的企业来说都是很重要的领域，就是如何发展我们的人才。我想西方人士对于中国谈论颇多，我们大家一致认为接下来的世纪将是中国的世纪，我想对中国发展过程当中最重要的问题就是人才，包括领导人才和专业技术人才，今天我所谈的主题就是如何发现未来的领导人，并且在组织当中对他们进行培养。为什么培养领导人，因为领导人对于公司来说确实很重要，当你问到经理的人，公司最大遏制因素是什么，他们会告诉你，不是金钱而是人才，领导方面的人才。我们之所以会对领导人产生需求，首先是因为一部分人会退休，另外一个因素就是有别的企业会从你的企业挖人。其中一个复杂的问题就是在将来领导人所具备的才能将比过去领导人所应具备的才能更加地复杂，所以我们期待着对领导才能进行新的发掘，使他们具有更多的能力。在过去领导人水平平平就可以，他们只需要具有一般的能力，而在当今的世界当中，我们要求领导人具有出色的能力。我想在全世界范围内，管理都是一样的，而管理层最担心的问题就是人才，就是领导人才。

　　我想很多人进行了很多的研究，研究领导力的价值，大家可以看到这张图表上，在左边这一栏是比较低的领导力，在右边这一栏是比较高的领导力，而纵轴上所表现产业调整后的利润率，大家可以看到，在领导力比较高的一边，它的利润率也是非常高的。

　　这一张幻灯片也是一样的，所关注的是产业调整后的资产回报率的问题，大家也可以看到左边是比较低的一个水平，而右边是比较高的水平。这张图片所关注的是领导力和执行商业战略之间的关系，公司不止需要有些想法，更重要的是要把这些想法付诸于实践，大家可以看到，比较强的领导力的公司，战略执行比例比较高。

　　上个月的时候我曾经和利维—斯特劳斯公司的菲力浦.马利诺总裁兼首席执行官坐在一起进行谈论，他说了一些话我非常赞同。他说到人才就是一切，所谓人才就是一切就是他对企业的成长和企业繁荣来说都是非常重要的。大家当前对于中国各个组织里面的领导力信心如何呢？大家当中有多少人认为当前中国的公司组织里边领导人非常地具有实力，可以推进组织朝着一个良好的方向发展，有多少人赞同或者说对此充满信心的话，大家把手举起来。有多少人认为其中有50%的中国企业领导人能够帮着组织朝着向一个良好的方向发展？有多少人认为这个比例还不足50%？实际上我们是对于中国领导信心的信息做了一个调查，就领导者来说，他们已经认为有53%的领导人做好准备，迎接未来的挑战，对人事方面的一些人来说，他们认为这个比例只占到37%。所以大家不要觉得这个结果不怎么好，实际上我们在美国和欧洲，这个比例也是大致相同的。

　　其中关键的一点就是说，一方面我们需要发展当前的领导人，同时我们也需要发展培养后备的领导人。对于股东来说，他们也关注公司的领导力的问题，因为越来越多的股价会依赖于公司的领导力，如果公司的领导不利，股价就会下跌。另外还有一个原因，我们为什么要关注领导力的问题，我想大家自己，大家可以从这张幻灯片上可以看到，在全世界范围内，中国希望成功的人士是最多的，我们有相当多的人都是雄心勃勃，具有很大的抱负，如果作为经理你们有很大抱负的话，没有很好的前途。如果大家需要我说服大家的话，我也可以说服到底，为什么说领导力是非常重要，全球公司都有这样的关注，在未来缺乏领导人才。这一点我所要和大家探讨如何建立强大的领导人才供给线，在公司各个层面如何发掘人才。我将会从商业的驱动因素告诉大家，如何建立领导人才供给线。这里我不会告诉大家普遍适用的方法，而是告诉大家如何开发适用于各个不同组织的领导人才供给线的思路。我想作为一个公司的高层经理来说，它会有三种选择，第一种选择就是从外部招聘，在北美有50%的公司选择从外部招聘，其结果就是在两到三年之内，所招聘的经理人会在事业上失败。所以大家也不会花很多的钱买一辆车，两三年的时间就不会用了。从外部招聘这方面来说具有几个特点：风险高、难度大、费用昂贵。

　　第二，培养自己的接班人，今天主要谈论这一点。

　　第三点，企业会走向倒闭，大多数公司都不想做出这样的选择，让企业倒闭。让我们大家想一想，如果说我们什么事情都不去做，只是让公司现在的状况运行的话，那会产生什么样的结果。不去关注公司里面有一些人，他们是很好的人才，如果他们流失出去的话，对公司来说是很不幸的结果。这里我想告诉大家，培养自己的接班人所必须做的八件事，第一件事培养人才针对某一级别的人才，而不是针对某一特定的岗位。如果大家从课本中学到关于接任管理知识的话，里面会提到接替管理的理论。每一个高管选定一个特定的人选作为他的后备人才，如果说出什么问题的话，就由这一个特定的人接替。DDI公司在这方面做了很多的研究工作，关于继任管理，我想在全世界范围内很多公司都在采用替换管理的方法，而实际上在大部分情况下，它的功能不是很好，不能够发挥很好的效果。实际上很少的时候，后备名单上这个人实际上能获得这个职位。人力资源部门花费了很多的时间和金钱填写各种各样的表格，最后把这些表格输入计算机或者放到老板的面前，但是实际上最后的话并没有很好的结果和效果。公司是动态发展的过程，事情发展很快，很难说是选择一个特定的人填补一个职位。所以，我们现在就要停止这样一个做法，假装选一个人将来填补一个特定的职位，我们开始做另一种新的方案，选择人填补某一级别的工作岗位。所以现在应该采取开放的方法，在整个组织范围内寻找合适的人才，当这个职位有空缺的时候，能从中挑选最佳的人选填补这个职位。我建议，大家可以建立人才加速储备库，人才加倍储蓄库就是选择一批人进入人才加速储备库，加速他们的培养和发展。换言之，人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。在大多数公司里边只有一个人才加速储备库，而如果你是一个很大的公司，包括有很多分支机构的话，你可能会在每一个分支机构建立一个人才储备库，同时在整个公司的层面建立人才储备库。

　　我和大家谈一下人才加速储备库的成员能够争取提供最佳的学习和崭露头角机会的任务，而且他们在任务上化肥的时间更少，前进得更快，同时他们会获得一些比较困难的任务，能使他们从中学到很多的东西，他们也可以获得更多的培训以及更多的发展机会。但是有一点，不是说你进入了人才加速储备库就一定意味着你会自动升到某一个职位，而是这个职位的人才有一天空缺的话，会从人才储备库挑选最佳的人选，填补这个空缺。你可以在职业生涯中的任何的时间或者说在任何工作进入这个加速储备库，公司很多从一些名牌的大学挑选学生建立一个高级人才储备库，通过5—10年的时间会发现，其中有相当一部分人实际上是发展缓慢的，当然其中也会有一部分比较优秀的人才脱颖而出。你不是需要在人才储备库里边呆一辈子，你可以在任何的时间任何级别离开这个储备库。有些时候你需要在人才储备库呆5年的时间，有些时候用15年的时间，要因个人的情况因人而异。实际上人才加速储备库重点培养的是受益最多的员工，如果说员工做好提升的准备，他们没有必要进入这个储备库。关注的焦点也是在不断地发生变化，所以不能在储备库待一辈子。

　　在这方面研究花费了很多的时间，我想这是一个新的观念，我想在座的会比那些企业的人更容易理解这一点，因为大家和他们相比是比较年轻，而这个理论不是说一定挑选最佳的人选，而是看将来能够获得最佳的发展的一批人进入人才加速储备库。

　　第二点就是要设立一个或者说多个高管资源委员会，又称人才评审委员会。我对全世界范围内很多组织进行了研究，我发现其中如果高管参与人才管理系统的话，这些人才的系统都无法运作良好。要经营人才加速储备库需要高级管理层的参与，我想大家对于韦尔奇先生是比较熟悉的，他也提出相似的看法。而人才评审委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，而进入人才加速储备库之后会有什么样的表现或者说发展呢？所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，必须由公司最高管理层拥有加速储备库，对它进行管理。这就是说在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定，谁应该进入人才加速储备库，然后决定提供一些什么样的机会或者说设计一些什么样的方案，使他们获得最佳的发展。他们选择这些人进入人才加速储备库之后，会给他们提供一些比较困难的任务，也会给他们提供一些机会，让他们发展，你不可能挑选一些最佳的人选去弥补其他的职位，组织所需要关注的不止是说短期的利益，他们更应该关注长期的利益。

　　现在我对大家有一个问题，我想我是来自美国，应该说我这个演讲具有美国特色，今天采取民主的方法提出这样一个问题，为什么管理层花费那么大的力气加速培养一小部分人，为什么对他们投入很多的关注。大家可以和身边的人相互讨论一下，看看我们为什么只需要加速培养一小部分人，现在对大家有一个测试。大家可以和身边的人做一个讨论，大家感觉有什么原因促使我们只去加速培养一小部分的人，而且公司的最高层会他们投入很多的关注。如果哪一位想说一下自己看法的话，可以举手。

　　观众A：

　　我认为主要是两点，第一点是处于企业成本的考虑，第二点是主观上的，人很多，但是作为领导力，一是靠后天的培养，很大程度取决于天赋与生俱来的东西，因为并不是很多人都具有领导力。

　　William C.Byham：

　　首先，成本肯定是一个重要的问题，如果企业想培养领导人才的话，不可能是在所有人身上花费同样的精力和金钱，实际上不会有很好的结果。

　　观众B：

　　我认为这样做是高效的，不可能很多人做领导，但是培养一些关键的员工，所谓关键员工就是对业务和公司带来效益，关键核心的人才。另外培养一小部分人，会有核心竞争力的问题。

　　William C.Byham：

　　如果我理解正确的话，您刚才的意思就是说，不是每一个人都会有同等的发展水平，可能其中有一部分人能力发展比较好一点比较快一点，对企业做出更大的贡献。

　　观众C：

　　我的观点是，低层次的培养和教育是学生找老师，高层次的培养和教育是老师找学生，不容易，就好象中国的各种学派，为什么往往只有一两个作为传人呢，并不是说老师不愿意把这个东西传播培养，而是说真正有这种资质和悟性的人很少，对一个企业来说要找一个接班人是一个很幸运的事。

　　William C.Byham：

　　我想其中还有一个因素是说，为什么我们有这么少的人，实际上我们有很好的发展机会是比较少的，所以我们要选择一些高潜质的，具有潜在领导能力的人进入人才加速储备库，并不是挑选没有什么发展潜质的人进入储备库里边，实际上并没有那么多具有很好发展机会的工作岗位。

　　观众D：

　　人才加速储备库本身就是培养企业的领导人，企业领导人本身就是极少数的，比如CEO、CFO、CIO。第二个原因，涉及到企业高层培养的地方可能属于企业机密，这是一个长期的发展战略，在长期的发展战略过程中有一些变数，也就是说未来的领导人不确定在人才苦中，如果过早让太多的人知道人才培养战略，有可能影响企业的正常、稳定发展。

　　William C.Byham：

　　首先，非常感谢您刚才的点评，我觉得你刚才说的两点非常好，我想强调一下，人才加速储备库不止是培养发展一些CEO或者说COO、CFO，实际上关注整个企业管理层最上面两到三层一些高管人员，如果一个公司很大的话，人才加速储备库的人才会很多，会有40人到60人不等，要看企业具体的规模。实际上并不是说人才加速储备库里面每个人到时候都能够获得提升，只是说你现在有比较多的人在这里备选的话，如果说工作机会出现的话，你可以从中挑选最佳的人选填补这个职位。实际上我下面还会谈到，你在人人才加速储备库里面待多长的时 间，不会像有些人想的呆10—15年的时间，多数时间你需要在人才加速储备库呆8年的时候，最多是10年的时间，在这一时期你可能会变换两到三次的工作。

　　培养自己的接班人所必须做的三件事情，系统化发掘高潜质的人才。我想目前中国的组织机构和全世界范围内的组织机构都是大致相同的，当这些高管层的人在寻求高潜质能源的时候，他们的眼光放得不是很远。

　　会存在这样的情况，一个年轻男性不是说具有很高的能力，但是他会离高管距离比较近，另外一个年轻的女性可能会有比较高的发展潜质，但是她离领导比较远，她就很难获得发展的机会。我们有一个年轻的女性可以比较早承担一些责任，能够显示出她的领导，另外也可能有一个年轻的男性，他反复做着同样的工作，他没有机会承担一些责任的话，虽然有很高的潜质，但是他们的能力也就无法显示出来。在几年前，我曾经在IBM做过一个培训计划，培养过一些高潜质的人，而当时他们挑选这些参加培训人的时候根据他们的工作头衔选人的。曾经有一次培训的时候，其中有一个年轻的小伙子，他的年轻比参加培训其他人的年龄要小，而且他没有上过大学，因为他当时是在IBM加拿大纽芬兰岛小的分部工作，他是一个助理的财务官，实际上只有两个人向他报告，而参加培训的其他人都有MBA的学位，可能有成百上千的人向他们汇报。而当这一周培训结束的时候，我们会发现，实际上这个年轻人是所有参加培训人员当中表现最杰出的一位，也可以说曾经数千个人接受培训当中他是最杰出的一个。因此公司就把这个年轻人挑选出来，给他提供更多的机会，给他提供曝光率，他很快就能够走上去。我想刚才给大家举的例子是，偶然的机会发现的人才，在中国的组织内也是存在着这样的情况，可能在企业里边有很多的人才，只是需要去发掘这些人才。所以我们需要采取系统的方法，在整个组织范围内发掘人才，比如说一些在人际关系方面处理比较好的人才或者说能够预测需求的人才。

　　第四件事情就是定义个人成功的一些素养。如果大家想确定一下或者定义一下在一个组织当中，一个人想获得成功需要具备哪些方面特征的话，可以说有四个领域，我想这边一共有四个方面，首先就是他已经获得的经验，再一个就是他所需要和具有的能力，第三点就是个人的特征，第四点是知识，接下来我会对这四点逐一进行讲解。对于某一项特定的工作或者某一特定级别工作的话，需要在组织里边找出相应成功的典范。这是一些例子，工作挑战，组织想要你面临的一些挑战，比如说你晋升到高级管理层之前，你需要完成一些什么样的工作挑战。大家可以看到，这边有几点：第一实施一项机构性的变革，第二发展和执行一项削减成本的计划，第三外部组织就协议进行谈判，比如谈判一些协议或者说合同，第四在高度压力或者说高度透明的环境中进行工作，看看你的表现如何。第五点管理裁员的行动。第六点，积极参与一项合并或者说建立企业之间的联盟。大家可以看到，工作挑战来源从哪里来？公司高层肯定坐下来进行讨论，如果把这个人放到高级管理层的话他需要什么样的能力或者他需要什么样的经验，不止是知识的结构。比如公司计划下一步向欧洲扩张的话，我们肯定挑选一下曾经具有欧洲业务经验的人。

　　接下来一点是说组织机构的知识，在公司里边的一个部门工作，对该部门的所有流程了如指掌，但对公司其他部门的流程知之甚少，晋升到比较高职位上的时候，对于公司整个全局有所了解。同时你需要具备一些特定的能力才能够成功地胜任高管职务，比如适应性以及你在财务方面的敏锐度，你对财务管理方面的能力，企业变革的领导能力、辅导和培训，进行有效的沟通，而且沟通是可以造成一定的影响，客户导向、建立战略关系和授权委责，建立企业战略方向，领导企业学习方向。这些领导肯定不是从书本上学得来的，而是关注驱动企业发展的因素以及企业发展的战略，你会思考高级管理层需要我们具有什么样的能力，才能够有力推动这个企业的发展。在座大家有多少人是学习人力资源的？我想告诉大家的是，我们所探讨的知识和大家在学校学的知识是恰恰相反。根据大家所教的大家做人力资源工作的时候，看当前工作岗位的人，他们成功有什么因素驱动他们，他们失败的话背后是什么样的因素。我想大多数公司所关注的不是说你当前具备什么样的能力，而是需要超出当前的能力，看到更长远一点，看看驱动企业发展的一些因素，看看企业将来的发展战略，你的能力发展需要具有前瞻性。

　　我们对于中国领导力所需要的五项能力进行了研究，大家可以看到这张图片上所显示的中国领导者所需要具备的五项能力：激励部署、建立互信的环境、留住人才、领导高绩效的团队以及建立双赢的伙伴关系。大家也看到，这是对中国不同组织对能力的重要性和优势调查的数据。在世界上其他的国家所需要的能力就是说如何发展别人的能力，而中国正好是一个例外。我想很有趣的一件事情，在世界上其他地方，人们都认为发展别人的能力是很重要的能力，而在中国我们并不这样认为。一会儿在演讲结束的时候，大家会看到，留住人才的关键就是要发展人才。

　　“脱轨”的风险。这是高管失败的一些因素，即使高管具有所需要的能力而且具有相应的知识，但是仍然会有一些心理上的问题，导致他们最后走向失败。我想举一个可口可乐公司的例子，可口可乐公司CEO的助理是负责执行CEO的战略，但是他非常擅长微观的管理，也就是小细节方面的管理，当最后把他提到高位上之后发现很难执行宏观的战略，所以还是走向了失败。因此可口可乐公司是遇到了一些问题，因为总裁只关注于细节性的管理和微观的管理，比如说在可口可乐比利时分公司生产上出现的问题，还要向总裁汇报，所以就出现一些比较糟糕的结果。大家可以看到，这边的数据令人感觉到比较可怕，在我们所采访大约6000名受访者，有三分之二的人认为他们现有的领导者显示了可能导致他们事业可能失败的行为。

　　刚才我们谈到了经验、能力、个性特征和知识，评估的目的看看一个人如果要做某一个职位或者做某一级别职位的话，他在四个方面都需要具备什么样的特征，然后对他进行培养，将来才可以在某一个岗位或者某一个级别的岗位上做得比较成功。

　　主持人：

　　感谢William C.Byham给我们做出精彩的演讲同时感谢郑先生的翻译。在演讲之前，William C.Byham博士问我，问我们今天的听众很年轻，问我们，为什么这么年轻的朋友会对培养经理人和培养企业接班人感兴趣，因为在William C.Byham博士看来，可能我们这些人更多是被培养，而不是去培养者的身份。我给William C.Byham博士的理由，一方面一部分读者做HR管理的，我们有责任了解这方面的知识，同时要把很重要先进的管理经验告诉给我们的企业领导者。另一方面，呼应William C.Byham博士在最开始提出，每个人都应该有远大的抱负，我给William C.Byham博士的理由，我们在座每一位可能未来都希望自己成为一个企业的最高领导者，在此之前，他一定要了解如何为自己培养接班人，而不是临时抱佛脚，到时候再说。培养别人的时候，也同样培养自己，我们是一个互动的过程。我不知道我给出的这些理由，是不是代表大家的心声。马上会有15分钟的茶歇时间，我们的读者也可以利用这样的时间，跟William C.Byham博士有一个最近的直接交流的机会，William C.Byham博士会在大厅之外有一个签名售书的活动，欢迎大家参加，之后的我们演讲继续进行。