DDI智睿咨询总裁William C.Byham演讲实录(2)

　　主持人：

　　我再简要介绍一下阶段的安排，在William C.Byham博士继续进行一小时左右的演讲，之后我们会有一个问答时间，利用这个机会提问的朋友们或者写好你们的提问纸条，或者到时候举手示意就可以开始问答时间。再次有请William C.Byham。

　　William C.Byham：

　　现在我们来看一下培养自己接班人所必须做的八件事当中的第五件事，利用加速发展中心诊断发展需求，根据未来的需求对人才进行诊断。在演讲结束的时候看一下利用发展中心，这对大家来说是最有趣也是最新的事情，所以把它放到演讲结尾。刚才我们在休息之前，大家看到了四各方面，如何评估这个方面，利用加速发展中心进行评估，包括利用情景模拟、测试和测评。在我们发展人才之前，我们要对他们进行诊断，其中每一个组织都有一个列表列出所需要的能力、经验和机构、知识以及缺陷，我们要针对这些对人才进行评估，看看他们需要做出哪些方面发展。当我们进行诊断之后，可以给个人反馈，然后他们就会了解他们需要朝着哪个方向发展。我们会制定优先发展事项列表。

　　现在我们所看到的第六件事是非常重要的事情，把发展性的任务和职责结合起来。刚才我在签名售书的时候，有人告诉我，加速发展中心规模比较小，这是很好的，因为不可能把所有的人都从现在的工作岗位上撤下来，关注他们将来的发展。加速发展中心并不需要把这些人员从当前岗位上撤下来，而是增加他们的工作职责。如果我有时间的话，我会大家提出一个问题，有多少领导人他们在想出这个计划之后最终能将这个计划付诸实施，实际上我在世界各地演讲的时候都问到同样一个问题。我想全世界范围内的回答是，5—10%的领导人最终能够有效贯彻落实他们所想出来的计划，原因就是把发展和工作分离开来，管理层只说我想要你发展，然后你就去发展吧。实际上我们会发现，我们自己无法发展我们自己，我们自己当然想给自己一些重要的工作、重要的职责去做，我们需要一些重要的机会，实际上这些机会我们是无法自己获得的，我们需要我们的经理层给我们提供这样的机会。实际上要让我们的经理人帮助我们进行发展的话，要把我们自己的发展和他们的利益以及整个组织的利益联系起来，我们的发展能够促进他们的发展目标以及整个组织的发展目标。

　　刚才我们谈到了四个方面会产生四个不同的列表，而每一个列表里面都会有好几项，对他们进行优先排序，不是要看对我们个人怎么样，而是要看他们对于公司的老板和对于整个组织的优先性和关键性如何，然后再进行优先排序。我要告诉大家的是一项理想的工作任务，他是什么样子的，通过一项工作任务你可以完成许多发展需求，解决很多的问题。这边大家可以看到，四个不同区域标兵的星号是个人发展需求，比如说在工作挑战里边会有七项工作挑战，在机构知识里面会有九项机构知识需要发展。所以，我们需要把这些人放到不同的工作岗位上发展他们，给他们提供工作挑战、学习机构知识等，在把他们提升到高级管理层之前，我们究竟要让他们尝试多少项工作，通常的情况下，两项工作就可以做好准备，高级管理层并不想这些人花费15年的时间才能胜任高管的工作，而需要5—10年的时间他们可以提升到高层，胜任高管的工作。所以，我们这边需要一石多鸟，设计单一的工作中解决多项问题，我们可以设计这样一项工作，在工作挑战解决两项挑战，在机构知识可以解决三项机构知识问题，在能力和缺陷方面分别可以解决一项。我们的这种方法是非常具有创造性的，所以说高管层对方法是非常地喜欢，他会在整个公司范围内寻找适当的工作，一项工作可以完成多项发展需求。

　　第七件事情是督促主管参与发展计划与执行发展计划。我们讲到，经理人扮演着重要的作用，发挥着重要的作用，他可以帮助你发掘你需要发展的领域，而且可以帮你打开大门，帮助你在这个领域进行发展。

　　第八件事情利用培训和高管教练帮助成员在任务中取得成功。人们总是想寻求比较便宜比较容易的方法发展人才，首先我们想谈论一下发展的问题，然后回到我刚才所使用的那张图表。

　　大家看到现在这张图表上有不同层级的管理，从新任/临时领导人到战略领导人，当你从一个层级过渡到另一个层级的时候，我们发现最大的问题是说，从普通的员工过渡到主管这样的级别。另外两个比较大的过渡是从主管过渡到运营领导人和从运营领导人过渡到战略领导人。实际上大多数人在过渡期六个月内，他们就失败了。因此，在每一步关键跳跃的时候，我们需要向这些人提供培训。大家现在看到的是我们针对一线主观转型提供培训课程的范例，包括培养他人取得成功、支持绩效提升、后续支持绩效提升以及其他方面。这是一个标准的培训课程，在你成为主管之后要学习的技能，才能够做一个成功的主管。我们为什么不让他们在这个岗位的时候学习呢，因为这会成为一个很大的浪费，我们想让这些人一到这个工作岗位就能够胜任这项工作。很多表现很好的人当他第一次接触这个工作的时候，他会出现错误，这样的话就会毁掉他的名声，如果你能帮助这些人防止犯错，在就任这个工作岗位之前就做好准备的话，那么你就会成为一个很好的人。大家现在看到培训课程是适用于新任的中层管理者，而这边所包含的内容是你作为中层经理所需要拥有的技能，而不是一线领导所需具备的技能。

　　这张PPT显示的是作为高级管理层所需要具备的一些才能。大家可以看到，当你成为战略领导的时候，你需要做各种不同的工作，和低层级的管理有所不同，需要扮演企业家的角色，向员工提供支持鼓动者的支持、变革推动者等各种不同的角色。所以说人才加速库里面的成员，他们会经历这些培训，对其他人也是一样的，如果胜任到这个层级的管理人员的时候他也需要经历同样的培训。对人才加速库成员来说这个过程可能会更快一点，因为某一个相关的工作我们只让他经历比较短暂的时间，所以说整个的过程会是比较快的过程。

　　接下来大家看到是指导性的培训课程，当你成为人才加速储备库成员一员的时候，对你诊断之后发现某一方面有弱点，我们会针对这一方面的弱点提供特定的课程培训，让你战胜这个弱点。

　　大家对美国高管发展的热点话题会感兴趣，第一个问题就是战略执行，大多数CEO都了解，他们企业处于什么样发展的位置以及企业发展方向如何，他也知道如何赚取利润，但是他们所感觉到比较困难的是，如何执行他们的战略。

　　关于一些关于培训的话题。你通过阅读书本或者说观看电影进行培训的话，都无法快速地改变一个人的行为。我们要处理这个问题的方法是，我们需要教授他们行为，我们有一个行为模拟培训，如果你要教你的主管如何改变业绩的话，需要同他进行讨论，看这个行为对于关键角色或者关键责任产生什么样的影响，如何能够成功地处理员工迟到问题，对主管来说也是一个成功。关于行为的话题就是，比如说一个主管想处理一个问题，你告诉他有五件事或者六件需要做，或者几种行为需要具备，然后就可以处理这个问题。你会向他们演示一个录象，录像里边有人实际按这些步骤操作，你会在课堂上进行联系，比如说按里边所演示的五个步骤进行联系，然后你会规划如何在实际的工作岗位上使用这些步骤。我想很关键的一点就是，当我们教授一项新的技能的时候，比方说教打网球一样，你不是只需要在那里观察就可以了，实际上教给你这项技能之后你要实际地操练。正如学习和教授体育技能一样，在管理技能方面也是一样的，你需要教授他们管理技能以后，让他们实际上使用这些管理技能。

　　大家现在看到的是，为什么加速发展员工愿意留任？实际上可能比较高级的人才想到跳槽，其他的国家通过加速发展中心发展起来的人，他们认为自己有很好的发展他不会跳槽。另外关注关键员工还需要有效授权，我想在中国的话，授权范围可能会比较小一点。

　　加速发展中心。现在我们看一下加速发展中心，比如说现在你要为一家大的公司选一个副总裁的话，你是不是会列出一个列表，看看需要具备什么样的能力，看看整个公司里边有多少人可以符合这样的能力。做了副总裁之后，你可能会需要扮演很多新的角色，比如说和政府打交道或者说处理政府关系的时间和机会更多了，你也需要在更多的公众场合发表演讲，如果说从另外一个层级突然提到副总这个级别，你是否能够胜任？你可能是世界上最好的面试官，从很多不同的应聘者当中挑选合适的人员或者说你可能是最好的观察人员，观察员工在当前这个职位上他们的表现如何，但实际上这并不能解决这个问题，因为他作为副总以后所扮演的角色、所胜任的职责和当前在这个职位上所发挥的作用是不一样的。

　　其中一个很重要的方法就是使用情景模拟，通过情景模拟我们可以预测他们在将来，在更高的管理岗位上的时候，表现会如何？将来是否可以胜任这个工作岗位。比如说有这样一个模拟场景，从早上到达办公室之后，你可能会面临各种各样的问题，比如说和不同的公司打交道，阅读不同的文件，了解产品信息等等，你进入这个办公室打开电脑之后，电脑上会显示各种各样不同的约会，比如说和一些大客户的约会，还有和员工的约会以及政府代表和新闻媒体的约会，比如说新闻媒体听到产生污染之后，对你进行采访。所以他们会接触到大量的电子邮件，他需要从大量电子邮件当中进行决策，当他在看这些邮件的时候，还会有大量电子邮件发进来。同时还有很多跟他约好的人进入办公室和他谈事情，所以说同时处理多种多样的工作，实际上一天需要花八到十个小时处理这个工作，真实模拟高管人员所需要处理的工作。经过训练专业观察人士对他们进行观察，看看拿到相关的电子邮件，看看他们如何处理电子邮件，对于组织需要的能力对他们的表现进行评估和记录。这些观察人员把数据整合起来，根据观察结果看看他们能力的表现以及所表现出来的一些缺陷。然后根据观察的结果和对于表现的评估，决定哪些人在什么样的水平之后可以进入加速发展中心，会评估他们的弱点和强项，帮助他们进行发展。

　　为什么加速发展中心是很好的东西，首先来说它是很独立的，没有偏见的评估系统。加速发展中心所关注的是多重的能力，比如说情商。因为我们在全世界范围内都具有加速发展中心，实际上你可以比较不同的加速发展中心人员表现，比如说你会在新加坡、洛杉矶和北京各有一个加速发展中心，会比较三个不同的加速发展中心里边人员的表现。参与加速发展中心的人都会认为这是公平的，无论结果如何，他们对于结果都是很满意的，他们会觉得这个结果是很公平的结果。他在预测性方面也是具有很好的效果，因为我们可以通过这种方法证明，他可以准确地预测将来的情况。在加速发展中心为其中每一个成员建立个人档案，大家可以看到每个人目前的职位以及知识架构和主要的经验，高管可以根据个人档案选择适合的工作岗位给他。

　　根据我们系统地讨论了加速发展中心的管理方案，这种进入管理解决方案一些好处，他更快更简单更高程度，而且无纸化方面有很好的效果，管理时间方面节约更多的时间，更准确适合在人选岗位上更具有发展性，同时具有更多的参与。