纵横沙龙：战略管理难在哪里(3)

　　马瑞民：刚才张总讲的战略和人力资源考核这方面的关系，这块总铁的张部长应该最有感受了，尤其底下有的是子公司，有的是事业部，有的是分公司，每年做战略的时候都需要业绩合同，对他进行考核，也是保证战略执行的一个重要方面。何操作为我们合伙人做了很多战略项目，刚才大家提出的一些典型的战略问题你有什么想法？

　　何操：我讲的角度可能和大家不太一样，因为各位老总都是从自身的角度从自己企业 面临的实际战略问题提了很多东西，给了我很多启发。我觉得从咨询公司的角度谈些我的体会。战略和文化到底什么样的关系，我的理解就是战略就是一个企业不光是要正确的做事情还要做正确的事，战略还是告诉大家做什么事，做什么正确的事，这个是最通常的一个理解，实际上每一个企业能存在都能找到自己的方向，个别企业短期会有困惑，但是至少领导会有感觉说我想做什么事。如果连做什么事都没想好企业也不会存在。如果有一个系统的战略思考或者一个咨询公司去帮助他制定一个战略，或者在座的很多领导在做的事情，比如说我有战略规划部，企业管理部去研究竞争对手，去研究内外部环境，再用一些工具方法，根据上级领导的一些想法去搞一个战略目标，战略规划，这个也是一种方式。之所以要把战略明确出来，还有一个目的就是尽量让我企业里大多数人去接受区认同这个战略。

    如果一个企业员工都是不知道企业的战略是什么，肯定战略和文化都是不成功的。文化有很多其它的东西在里面，其中一个很重要的就是通过企业文化的建设让整个企业从上到下有一个对愿景目标有一个统一的认识，同时需要有一个宣灌的过程，比如一个企业的领导说要往哪个方向走，首先要说为什么要往那个方向走，要通过很多的文化传播或手段把这个认识让所有员工明确。另外一个重要的就是首先说服大家，让大家相信我们能够做得到，能够实现愿景目标，因为有什么资源，有什么好的机遇环境，以及我们通过什么样的努力。这个是一个文化宣灌的过程。如果企业上上下下都能认识到这一点，那就是文化建设工作做得比较好，另外对企业的管理，战略目标的实现是很有好处的。刚才恒昌公司张总也提了一下战略是高层部分人认同，下面的员工执行就可以了，这个有些企业确实是这样。因为企业特点不同，可能有的企业就要求从上到下都了解公司的战略文化。这个是我结合正在做的案例简单讲一下我对战略的理解。另外我想从做咨询的角度去谈一下把战略做好需要什么事情。有时候和企业的高管去谈的时候，需要有三点，一个我需要非常详细真实的数据。现在很多咨询公司做咨询时他会给你很多方法论的东西，很系统，看起来很美，实际上大家对这些工具方法都会有一些了解。这些东西最开始看着很有用，其实真正把这点弄好就是要有非常多的数据做支持。包括刚才谢部长也提到我要研究我的竞争对手，内部的资源环境可能好分析一点，但是外部有些东西是很难的，很多数据找不到很真实的，而且数据很难拿得到，咨询公司通过一些正当的渠道尽量的找，这也是咨询公司能够提供的一些价值。

    如果要把一件事做好做实能把这些工具用好非常有帮助，因为国外很讲数据很讲实证，他的一些方法却是很先进，把它用好是要求一个宏观的外部环境。另一个方面可能我对行业有横向的了解，其实这是同一个课题，企业里白手起家的大老板也好，创业者也好，他们不一定有很系统的教育或者很好的背景，但是他的判断往往是对的。如果要把一个战略做好有三点，第一点就是对行业有了解，这可能有两种方式，一个是企业的领导人本身对企业有非常深的感性认识，如果没有这个就只能靠大量详细的真实数据，那就要去做很多调研工作，这是做好战略咨询的第一个重要因素就是对这个行业有深刻真实的认识。第二点就是一套系统的工具和方法，作用不外乎就是两个，一个是把复杂的东西简单化，另外一个是我有一个系统化的思考把头绪理出来，把它量化，能够套用到一个模型里面去进行检验。如果能够把握住这两点，能供系统化的思考，其实用不用这些工具并不是很重要。当然如果咨询公司能够把这些工具用的很熟练，他会有一个比较优势。我相信把这两点做好一定会出一个很好的战略。如果想做一个很完美能够脱颖而出的战略，可能需要些灵感，这个是可遇而不可求的，需要决策者战略性和前瞻性的眼光，或者咨询公司给企业做的时候咨询师有那样的眼光。这三点就是我结合自己的一些实践的一点感触。

　　马瑞民：刚才经过一轮大家都说了对企业发展情况，对战略的理解。下面我想每个人提出一个你认为主要的，困惑的或者你比较感兴趣的战略问题，大家围绕着一个主题发言。

　　蒲广济：针对我们国有企业，刚才讲起来都大致差不多，确实问题比较多，只提出一个我一下还真说不出来。我感觉我们国有企业是会战不会略或者只战不略。这种情况就走了很多弯路，不是很早就看到前面是什么样，我自身是什么样，然后我再走一个什么样的道路，确定一个方向走下来。所以现在面临的问题就是多数的中国企业，还不是要告诉他怎么样制定战略的问题，而是要普及什么是战略，战略在企业里是怎么发挥作用的。这两个基本问题需要普及。刚才几位谈得差不多，说需要搞战略了他也搞，但是搞完了他该怎么干还怎么干，遇到一点问题又手忙脚乱了。战略跟我长远目标有什么关系，可能目前有点损失，但是对我们长远有利可能他就不会手忙脚乱。现在我们企业就是遇到问题就赶快开会想怎么解决，往往是当时问题解决了，结果对他的长远利益企业发展造成了损失。为什么呢，就是他不知道战略是怎么样指导他的。所以我们的学者和咨询师要克服的是我们已经明白的问题企业不一定明白，所以我们给企业搞战略先从战略ABC开始，让企业少走弯路。现在多数企业都是觉得车到山前必有路，走着看。制定的战略存在两个问题，战略弄出来可能是底下的部门对企业问题不了解，知己知彼，他不搞清楚，市场是什么情况不知道，这个是很要命的事情。所以我们要大力普及战略和与战略有关的基础问题，在这个基础上再引导他们制定正确的战略和管理执行战略。

　　马瑞民：蒲总讲的是有这个问题。对战略的理解从学术层面上讲，因为它是起源于军事，包括从企业家或者企业管理人员包括国资委，他们从定义上理解稍微有点偏差，大家可能还是属于“盲人摸象”的情况。从两个角度来讲，一个是我给大家提供一个启发式的什么是战略，从五个方面大家去考虑，一个就是怎么样弥补战略的现状和你想实现的目标的差距；第二个就是战略是企业发展中最重要的要去做的几件事情；第三个就是战略是自己强于竞争对手的能力培养；第四个就是战略是基于内部和外部环境综合出来得出的结论，全都搞清楚以后我该怎么办，做一个选择；第五个就是配合战略所实现的职能方面的战略，包括品牌、文化等等。从反面来讲有的人觉得讲什么战略啊，都是虚的。所以正反的理解不太一致，确实很多企业都有这个问题。战略就是企业老板本身对战略的理解和对自己企业的理解的结合。在第一个层面的理解上往往没有很细，没有真正把战略理解透，很多企业都面临这个问题。毛部长您讲一个难点或问题。

　　毛玉麒：刚才各位领导都讲到战略、持续、稳定，我们感觉集团发展到现在这方面的问题少一点，因为我们现在的领导层几乎都是从企业一步一步上来的，从外面外派的很少，延续性相对好一点，都是从小到大慢慢培养过来的，制定规划也好，战略也好，偏差比较少，不存在换个领导又有新的思路。但是现在比较大的问题是，我们集团的战略规划中层以下都不知道或知道得很少，对战略的贯彻落实存在一些问题。包括各个事业部，在战略大的思路下怎么配合战略实施，非常清楚的也不多，说明我们整体的战略规划贯彻落实不到位。当然原因有多种，一个是本身贯彻力差一点，再一个有一种顾及和担心。因为分解落实的责任在我这，所以我最近也在琢磨，怎么把集团的战略发展和事业部的职能结合起来，在一定程度上的贯彻落实。这个还得加强。把集团整体的战略发展落实到事业部，由他去执行。

　　马瑞民：毛部长讲了很多集团面临的问题，因为集团都是下属的，有的由事业部有的由分公司组成，作为上层作为总部实际上是一个战略制定的职能。制定和执行要是发生脱节，执行过程中他就是理解制定的过程。有的本身就不理解出台的背景，执行起来就有一定困难。战略制定有一个流程，一般都是两上两下的流程，首先在制定过程中就必须让事业部的人参与进来，保证充分的沟通和了解，让他知道出台背景。同时年度工作计划的过程也要事业部老总参与进来，通过这个过程使事业部充分理解企业战略。像我们原来也把战略作为文件发到各事业部，执行过程中事业部可能出于自己部门的角度出发可能对集团制定的战略有抵触情绪，这里如果发生冲突可能是比较大的问题，这个是很多企业要避免的。张部长提一个。

　　张贺华：刚才张部长和毛部长说得很有代表性，我再提一个别的吧。我们战略制定以后实施的不是很好，一个由于分解不够，还有一个重要的问题就是不把它当回事，执行不严肃。另外领导换届有些东西变化比较大，战略就没起到作用。为什么出现这种情况，就是企业战略由谁制定的问题，是不是该由董事会向下制定？因为总经理有任期，但是出资人不是，他们应该考虑企业的发展问题。这个战略要是由他们制定可能执行起来会好一些。

　　马瑞民：您说的是法人治理结构，决策权和经营权的问题。现在很多国有企业都面临这个问题的解决。一方面决策起来比较困难，另外决策的频率也比较快，有的本身也不规范，这个不解决确实对企业战略发展影响比较大。目前很多国企业也是实行下设委员会的形式，战略发展委员会，薪酬提名委员会，包括执委会，这样就把董事会很好的结合起来，遇到重大战略制定董事会要是没时间可能就执委会决定了，遇到重大调整通过执委会的形式可能就能解决。通过决策权和经营权的运用，保证企业战略制定的长期性，另外保证它的灵活性。这个确实是个问题，还是所有者、出资者、经营者的代理关系导致决策问题，毕竟利益不太一样，可能就是从这方面解决。宋总您提一个。

　　宋克祥：我说一下我们目标怎么做的。年初制定经营目标的时候，集团公司把各成员单位都找出来开会，大家把目标都交上去了，交上去之后老总就说没心情谈了，后来大家就打听怎么不谈了，原来是国资委给下达的指标是增长15%，大家列的都是增长10%左右，所以根本没法开会。目标压下来是15%，谈战略没用。所以我要提的问题就是如何让领导人重视战略，从咨询公司的角度就是如何使你的战略与企业的实际相结合，使你的咨询方案能落地，这是一个主要的问题。

　　马瑞民：对您讲的重视战略确实是很有建设性。这里面有内因也有外因，从外因讲企业发展如果出于波动时期可能企业就比较重视战略，另外民营企业肯定是比较重视，因为他要吃饭要发展，国有企业本身就吃着这块肉呢，本身想法就不一样，所以民营企业相对可能比较国有企业更重视一点。国有企业如果发展比较持续稳定规模也比较大的话，可能就不太重视这个问题。如果突然遭遇经济上的滑坡，或者突然几十亿到上百亿的腾飞，变革时期的话，从外因上将可能就比较重视战略问题。从内因来讲，企业家本身对他的工作的重点安排不一样，很多企业家就是两件事，一个事是管战略，一个事是管人，其它方面都分配下去。一个是整天琢磨怎么发展做得大，另外是我安排谁来做这个事情能把它做完。有的企业家就非常具体的细节中的问题，包括他的领导风格等等，这样他的战略内和外就不是很重视。但这个东西也很难改变，可能会有什么因素刺激他重视这个问题。

　　宋克祥：那你们做的方案有什么方法手段和企业实际相结合呢？

　　马瑞民：现在基本上我们做的每一个客户都有和您一样的问题，一定要实在具体。做战略项目刚才何总也讲了一个是做扎实的基本功，就是对企业的分析一定要透彻，通过大量的数据找到行业发展的规律。第二对企业内部的访谈要全面和深入，也许我并不知道这个企业的战略，但我知道企业的老总副总和中层对企业发展的想法，我能把这个东西汇集起来，就能得出很多结论。第三就是用一些工具，把数据加工得出结论。我做很多项目自己也在思考怎么去把项目价值做到最大让客户满意，就是一定要和一把手沟通，挖掘出他脑子中的想法。很多企业战略做得很好，但为什么还要找咨询公司，就是战略中的某一点他没有突破，或者他隐约的直觉能够感觉但是他没有证实，也没法在企业内部推广。所以找咨询公司就是激发领导的思考，串起来形成一个体系，使得成果贴近企业现实，再出能落实的配套体系。

　　旁听合伙人：实际上战略的制定是一把手的战略，所以战略委员会制只是一把手的参谋班子，他们草拟，是这么一个概念。经营计划是一个滚动的计划，它是战略的落实的关键。战略是三年五年一变化，而经营计划是根据战略每年制定的，所以战略是靠经营计划来落实的。咨询公司的好处是它有一个中立的立场，它能起到沟通和桥梁的作用，同时咨询公司的外部咨询会强于企业老总，会给他带来些冲击导致他战略思维更完善。在落实上能够使他的战略更容易让下面信服，我觉得这是咨询公司做战略带来的价值。

　　马瑞民：他讲得很好，就是一把手文化。

　　旁听合伙人：一定是这样，特别是在中国的文化环境里面，不管国企还是民企。在西方的企业文化环境下，战略的各个利益群体相对更民主一些，即便是这样，特大的集团像福特公司基本上谁是特大的股东他的利益表现也更多一些，决定整个的利益方向。

　　马瑞民：下面请汪总谈一个战略问题。

　　汪继东：我同意大家的说法。实际上我们做战略，对咨询公司的期望值一开始是不切实际的，希望做完战略之后使企业的思路彻底理顺打开一个新的局面。实际上它只是一个继承性的发展，是对原来思路的整理归纳和提升，对老总的思路要有延续性，这样也便于战略的实施。做过几次之后我们感觉只有这种战略才有可能得到执行。另外我觉得刚才谢总提的我也很同意，实际上战略，企业要解决的就是核心能力问题，最主要的就是对现在核心能力的分析以及下一步核心布局的建立。比如现在国有大企业是计划经济，你的市场或者货源是政府给的，下一步你走向市场的话可能会失去，所以资源的分析很重要，包括有些企业这种跟政府的关系都能算是资源，但是它的稳定性和可靠性怎样，包括我的技术壁垒和核心技术，分析之后哪些是我要继续打造的，哪些是我要建立的，哪些面临着衰竭，或者门槛会越来越低，需要再提高的，我要打造一个完美的产业链还需要哪些东西，这些事情想清楚了实际上战略的框架就有了。

　　马瑞民：您提的就是核心

竞争力的发展。就是行业发展的要求，具备哪些能力，除了行业本身特点的能力，还有一些管理上的，比如资源整合的能力或者政府运作的能力。从能力来讲这是另外一个大的课题了。我一开始讲的关于战略的五种理解，有一种就是培养能力，就是别人打不败我我具有的东西。下面请张总提一个。

　　张云祥：我觉得我们企业定位有点含糊。我理解战略达到的效果就是能动性和科学性，能上下调动。它的制定不是全体去制定的，可能就是一把手来定。我们公司就是股东来定，综合了公司十几年的经验以及外界的信息，至于下面就是团队的问题了，去分解规划。我作为一个团队我首先觉得有价值值得我去干。我们问题比较大的还是人。可能我们有我们行业的特点，第一就是人的职业性太差，比如在某一个行业发展过程中从一个无序的发展，可能是暴利，发展到规范，利润趋于平缓，收入会有一定下滑。可能在我们公司范畴之内，比如大区经理，他的个人收入和灰色收入可能远远超过公司给他定的收入，就是一个固定的模式份额，这样的话关于人的管理就存在太大问题了，特别是异地控股子公司的管理，我们再有

信息化的管理再有规章制度也不行，因为下面还有很多人归他管。所以希望以后有机会再探讨怎么进行异地子公司的管理，包括财务人员等很多方面。可能很多时候取决于每个人的价值观世界观不同，很难控制。

　　马瑞民：我们讲的第一个问题就是企业家做战略的问题。实际上有十大学派，其中一个学派就是企业家学派，很多人从这个角度就认为战略就是企业家决定的。另外在发展过程中企业发展的市场和速度，这三个因素放在一起，形成一个最佳的模式。很多情况下是企业家决定战略，还需要一个科学的机制。人的问题就是另外一个很大的范畴，肯定是战略决定的，包括人才结构、人才培养等等。这个太大就不详细说了。谢总最后再提一个问题。

　　谢平：我们集团战略方面可能最难的是战略路径的选择，因为对建筑行业来讲，明年国外的设计企业到中国来就可以正式营业，大的承包商也可以进来跟我们竞争。我们压力比较大。我们老总也很清楚，对建筑企业集团公司不走总承包这条道路就是要完蛋的。现在问题就是怎么样从施工总承包走到工程总承包，怎样一个路径就很含糊了。现在就是由于路径不明确给我们带来了很多问题，比如改制，肯定要改，但是怎么改制，基本方式是你能出去就行，由控股改为参股，或者完全退出就行了。就是怎么改，采用什么方式。我们考虑的最基本原因就是战略路径不清楚。因为国资委要求必须要做，所以改制肯定要改，所以我们集团公司很多优秀的企业都出去了，但是出去之后对我们集团来讲，带来我们集团技术方面核心能力的流失，比如

高速公路这块，因为这块我们是从1990年进入市场，是国内进入最早的。这块就没了。所以对发展我们工程总承包会带来什么样的影响，大家看法很不一致，所以对我们来讲就是路径，老总也是比较头疼。大家都知道目标，起点不行不能比国外的大企业我们也很清楚，所以怎么实现目标怎么走很困惑。

　　马瑞民：这个可能是企业战略目标明确了，可能是侧面上，工程总承包的内涵，分析上还需要加强。另外就是变革管理，过程中怎么操作，注意哪些问题，实际上就是战略措施的具体实施。何总这块？

　　马瑞民：大家如果还有具体问题我们私下可以继续交流，今天就到这了，感谢大家。

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