纵横沙龙：战略管理难在哪里

　　—谈企业战略管理中的具体问题

　　2006年5月10日

　　主持人： 北大纵横管理咨询公司专家合伙人 马瑞民

　　对话嘉宾：中国航空油料集团公司企业文化部总经理 蒲广济

　　          金隅集团战略发展部副部长 毛玉麒

　　          中国铁路工程总公司劳资部副部长 张贺华

　　          核工业北京

化工冶金研究院副总经理 宋克祥

　　          恒有源科技发展有限公司副总经理 汪继东

　　          恒昌投资管理有限公司副总经理 张云祥

　　          城建集团总公司企管部经理 谢 平

　　          《新营销》记者 岳 淼

　　          北大纵横管理咨询公司专家合伙人 马瑞民

　　          北大纵横管理咨询公司合伙人 何 操

　　马瑞民：各位下午好。我们北大纵横管理公司现在每周一三五下午都举办一个沙龙活动，主题不一样，主要涉及战略管理、人力资源管理、企业文化管理、营销管理这些范畴内的话题进行沟通探讨。因为是沙龙嘛，大家就把自己的想法轻松随意地说出来，互相增加认识，增加了解，增加友谊。今天下午主要是探讨战略管理方面的主题。因为我过去在战略规划部工作过，从事战略管理工作，在我们公司也是从事了很多战略项目，对这个话题比较感兴趣。所以邀请大家在战略管理部门或者相关部门工作的来聊一聊。我首先介绍一下今天到场的嘉宾。第一个是中国航空油料集团公司企业文化部总经理蒲广济蒲总。

　　蒲广济：大家好。

　　马瑞民：第二是咱们金隅集团战略发展部副部长毛玉麒毛部长。

　　毛玉麒：好。

　　马瑞民：中国铁路工程总公司劳资部副部长张贺华张部长。还有核工业北京化工冶金研究院副总经理宋克祥宋总。

　　宋克祥：大家下午好。

　　马瑞民：恒有源科技发展有限公司副总经理汪继东汪总。恒昌投资管理有限公司副总经理张云祥。我是北大纵横合伙人马瑞民，还有我们公司合伙人何操。今天关于战略管理的话题咱们探讨一下，我先抛砖引玉，抛一下砖。我原来是一家科技集团战略规划部的部长，做了五年，也是跟着企业发展壮大。当时在2000年就做十五规划，就是集团的五年发展规划，包括战略管理，和政府部门打交道，还有和台湾的一些产业联盟，包括当时投资很多新的产品的投资管理，做了很多方方面面战略管理的工作。后来在北大纵横也作了一些战略管理项目。因为我做战略管理项目有时候和不同企业的战略规划部门打交道，他们有什么问题我们也经常探讨。材料里概括了几个方面，一个是制定战略发展目标这块，可能有一定问题。有的企业家一拍脑袋说我要发展多大，进入500强或者我要销售一百个亿，目标的衡量比较难确认。

    第二个就是说企业做战略报告的时候，报告写的质量挺好，措施目标都有，但是实施的时候没有配套措施，可能战略实施了一年到年底又做了一个新的报告，但是过去的报告到年底没有一个目标的实现。第三类是企业管理模式上，企业家对战略发展的雄心比较大，有的企业家希望自己的企业短期内迅速发展，通过上市或者收购别的企业，五年内就要翻一番或者什么，目标很高。但是有些企业比如国有企业就比较保守，每年增长一点也能过得去。这样对做具体战略管理工作的人对领导意图的理解个方面也是一个矛盾。第四个方面就是关于企业领导发展方向的决策。在决策的时候有时候观点不一致，比如发展方向上有的企业总经理和副总意见不太一致就会产生一些分歧。第五个方面问题就是说企业自己作报告分析的时候数据分析不足，改进的地方多，具体比如投资一个新产品或者进入一个新领域，领导觉得我们要转型啊或者怎么做，最后具体的详细数据分析都没有，不足以支撑结论，有的时候还是蒙着干这样一个情况。第六个就是大家感觉在工作中的其他问题。我就抛了几个话题大家探讨探讨，就聚一下焦，当然话题也不限，在别的方面大家觉得是发展中必须的问题可以提出来，共同探讨。我就是先抛一个砖。我想今天来的各位嘉宾先介绍一个自己的企业在战略发展方向的，企业的简介吧，比如这几年战略发展或者未来战略发展的情况设想或者是过去的发展历程。您对所在企业的战略发展中感觉管理上或者发展上有哪些问题，或者有些见解建议闪光点，也可以给大家分享一下。蒲总先讲一讲你们企业的战略发展吧或者您对战略管理的意见。

　　蒲广济：

中航油有专门的战略管理部门，我是从事企业文化建设的，对于我来讲也是一个非常重要的课题。过去我们为什么要把战略和企业文化分开呢？这我不得而知。我在规划我们整个企业文化建设的时候我首先想的是战略问题。而我又不是负责战略管理，所以这个就有一点问题。中航油的战略问题确实是非常重要的问题，目前是需要高度重视的问题。因为他企业自身的诞生都是非常被动的，当时他是民航局的。民航过去是一个军队改成企业，改成企业以后还不像个企业，它过去的航油供应还是政府划拨的。所以它是民航总局物质司的一个部门。后来逐渐走上企业化，又成立了一个航油公司，所以它就出来了。它出来以后也谈不上什么战略问题，今年民航需要多少油，他就根据民航总局的客户规划报到国家计委，国家计委根据这个情况再找石油部门给炼油。它的战略意识在中国航油过去来讲是非常淡薄的，根本不需要考虑自己去做什么怎么去做。你不做也不行就非常明确飞机来了你给我加上油，什么时候要是飞机没有油了我就找你麻烦。后来随着市场经济不断的发展，市场经济健全以后民航也改革了，正经做民营企业了，也从民航母体脱离了，现在归国资委。

    这时候战略摆在他面前，他突然感觉到我怎么走怎么办。应该说中航油在战略问题上是个薄弱环节，虽然战略问题对于企业来讲是个非常重要的问题，但是很多中国国有企业在战略意识上都非常淡薄，甚至很多管理者连什么是战略都搞不清楚。虽然他指挥着千军万马在市场上拼搏，但是到底什么是战略，有意识地按照战略确定，然后战略的管理、战略的执行这一套东西，他心里没有数。他会比划，但是心里确实没有数。我上次参加过一次这个沙龙，这次这个题目我很感兴趣，感谢北大纵横给我们提供这个机会，能有机会和老大哥的单位来学习。我再明确讲讲战略问题对于中航油来讲目前是一个重要的问题，我刚才说了自从归了国资委以后战略对于它来讲不搞明确也得搞明确了。那时候他就请了新加坡的一些人搞战略。战略搞起来之后在企业内部不统一，包括领导班子也不统一，所以它战略上又出现了问题。二在执行的时候，在正常经营管理的过程当中可能把战略忘了，出现什么情况就处理什么情况，非常被动，没有意识。制定出来的战略跟实际是脱节的。后来大家众所周知的，中航油在新加坡出现了重大问题，这跟战略管理也是有密切关系的。现在为什么我们很重视战略呢？

    中航油通过新加坡事件之后路往哪走？这就是一个重大的战略问题。而且现在国资委对大型国有企业也在考虑替他们搞战略，当然了是非常宏观的。比如我们中航油算物资流通企业还是商贸企业还是石油企业？现在搞不清楚。企业性质定位还没搞清楚。所以我就跟领导讲，让我搞企业文化我怎么搞？所以我们的企业文化实施没有办法出台，连企业性质定位都搞不清楚。我们自己也搞不清楚内部也搞不明白。所以这个问题就摆在我们中航油面前，是一个非常迫切也非常重要的问题。这次我来的任务就是向周围好好学习学习，看看我们到底是个什么样的情况。这就是我要跟大家汇报的我们中航油面临的战略问题。

　　马瑞民：蒲总说的是他们企业存在的战略管理问题，和我刚才讲得有很多相似的东西。可能这是很多企业存在的问题，特别是一些国有企业存在的问题。下面请金隅集团毛部长说说，金隅集团也是发展非常快非常好。咱们金隅集团战略发展的经验，您现在具体又是这个部门的，在管理中有哪些建议？

　　毛玉麒：我先给诸位介绍一下。城建集团应该知道金隅集团，我们和城建集团是兄弟单位，但有些人不是太了解。我们集团的前身是北京市建材工业局，92年改革归建材集团，到了96年97年成立了金隅集团。为什么这么演变呢？关键跟我们集团的发展有很大关系。最初的建材工业局在当时国家计划经济下是一个政府色彩的部门，到了92年发展到97年成立了金隅集团。我们集团先前主要是以建材工业，搞建材产品的生产为主，到了96、97年我们集团不但搞产品的生产还发展了房地产，到了97年集团发展就不局限于工业了，就成了金隅集团。而建材集团就有一定局限性了。

    现在就是成三大板块了，工业、产品生产、房地产还有服务业，高档写字楼等等，包括三环的国际贸易中心，投资30个亿。我们集团目前的下属企业，国有控股的大概60多家。去年年底我们集团下面成立北京金隅股份有限公司，是北京市国资委今后要走向整体上市的集团之一。也吸引了几个合作伙伴，还有中科材料集团，就是以前国家建材局下面的

装修公司，还有天津建材集团，还有香港，还有北方房地产。我们占60%。我们集团的战略发展是这样的，以前我在我们集团的事业部，主要是搞现代制造业企业的管理。上一个月我到了战略发展部。这也是我们集团新成立的一个部门，是去年年初新成立的。我们集团的发展我有一个感受，我们集团从92年开始发展，应该说是比较重视战略的，从很早就制定了战略发展规划，逐渐在滚动，从中期发展规划到2000年的。根绝当前经济发展的形势不断的完善这个规划。

    我们也提出了非常明确的战略发展目标，就是三个一块两步走，高水平高效率加快建设。两步走就是分了一个段，到2010年集团发展到什么态势，到2015年又要发展到什么个态势。2010年是比较现实的，就没几年了，我们集团大概要发展到270个亿，目前我们是100个亿吧，今年是第105个亿。发展哪几个层面也非常明确，就是基于我们现在集团的基础和我们资源的优势，结合北京市目前发展的环境提出了三大板块。一个是现代制造业，说白了就是工业那块，在北京保留哪些，发展哪些，走出去发展哪些。大家都知道北京现在的工业发展环境不是太好，要求越来越严，环保啊能源消耗啊对于工业来说都是制约发展的。建材工业生产的特点就是耗能高、污染重。这个目前在北京发展应该说制约因素很多。我们就提出在北京发展哪些，走出去发展哪些，很明确。到2010年我们要发展150个亿，从现在的50个亿要翻两番。第二个板块就是我们的房地产业，房地产业从92年发展到现在10多年了，有了一定规模。目前每年的开发面积大概200万平方米，在北京也形成了一些有规模的住宅小区，比如朝阳新城，望京地区，包括一些高档写字楼，像白石桥的腾达大厦，金隅集团总部金隅大厦，这个板块叫不动产业，就是以出租高档写字楼为基础的一个板块，我们大概要发展到五六十个亿。第三个板块就是现代服务业。我们建了很多度假村，包括凤山度假村等等，大概70个亿到80个亿。总体我们发展到270个亿。从现在发展来看确实存在一些问题，我感觉战略发展规划制定得不错，每年也在滚动的修改，但是总体感觉我们在实施的过程中很多措施不是太具体，项目也有了，数也提出来了，怎么来弄不是太具体，在具体实施过程中还要做大量的工作，可能还有些变动。第二个难度就是市场。

    目前的市场不像计划经济下，那时候有计划部门，会提出一些相对准确的市场的东西。现在搞调研很难，市场的变化也非常复杂，对市场的把握不是太准确。我们对北京市的市场把握都不是太准确，何况外地呢？很多走出去的项目到外地调研感觉难度很大。最近我们要在内蒙呼市建厂，我刚从内蒙回来。外地的改革和北京的改革进度不一样，外地在某一方面改革很快，比如内蒙的中小企业基本没有国有的，全部改了。搞合作，了解东西有一定难度。但总体来讲战略发展在中期战略发展指导下，在集团目前的构架下发展得还是比较有秩序的。现在有些重大项目我们制定了一些决策程序，不是哪个领导拍板就行的。以前我们也出现过这种情况，总经理或者董事长一拍脑袋就它了，好的话可能走个程序，执行差一点的签个字就干去吧。现在不是这样的，尤其去年年底我们新股份挂上以后程序更合理化了，像投资管理委员会，执委会，董事会等等，很多执行程序。这样限制一些领导盲目决策这么一个不是太科学的做法。总体感觉在我们战略规划发展过程中，目标非常明确但措施不太具体还需要大量工作。简单就说这些。

　　马瑞民：其实企业在战略措施制定这块，有时候写得都比较雷同，像企业文化建设、人力资源体系什么什么的，但落实就没有了。战略规划可能是五年三年的，但落实到年度就没有跟上，考核也没有跟上，所以就成虚的了。下面请中国铁路总公司张部长讲讲咱们中铁工程，也是咱们国家国资委大型的企业。

　　张贺华：那就给各位简单介绍一下我们公司的情况。我们这个公司是原来铁道部的一个企业。01年铁道部改革的时候，有五大公司就和铁道部脱钩了。我们是其中之一，就归当时的中央企业工委。后来机构调整的时候成立国资委以后我们就归国务院国资委领导。我们这个企业主要以施工为主，然后涉及科研，工业这么几个模块。我们在制定战略方面有一个企业发展部专门制定战略，我们都是参与部门。因为我本人对这个比较感兴趣，另外我们也承担子战略的制定研究。我们这个战略根蒲总讲得有点相像。国资委现在有个要求，必须要提出企业发展战略，因为在这之前我们都觉得应当有战略但是没人去做这个东西。从前年国资委要求以后就开始做这个东西。

    但是因为刚开始做，效果不是很好。首先第一个从战略制定来说，应当说主要就是管理者的思想。根据管理者的思想，他有什么想法我们再求证战略应当怎么弄，而不是说先市场调研，政策环境的分析，资源能力各方面的评估，再几方面结合来制定战略。这跟咱们管理体制有关，另外也可能领导先干两年换了新领导战略立马就变了，不管战略是什么样，思路方法就都变了。所以我们战略现在还停留在为制定战略而制定战略，另外战略的制定上很多也不太切合实际，包括有些指标有些想法非常偏激。比如我们提出的战略，要进军国际市场，包括在国内创建一流的施工企业，这个东西非常宽泛，很不具体，比如一流的施工企业，什么叫一流说不清楚。按规模我们现在在中国做到了，05年整个的营业额是1200亿，在中国的施工企业内我们是龙头老大了，比中建要多。但是全面的分析，比如我们的盈利能力可能就不如中桥集团，由中国港湾和中国路桥合并的，规模比我们小得多，但是盈利比我们多得多。我们的核心竞争能力也不行因为我们人多，我们的非在岗职工也特别多，我们潜在的风险也很多，但是在战略方面怎么来化解这些东西都是没有的。战略方面主要就是一些指标啊，未来发展的一些大的纲要性的东西，所以更谈不上分解了。

    我们还有一个很明显的战略不足，就是我们下面有15家大型企业集团，这15家企业分布在全国各地，性质都差不多，都是以施工为主的集团，是我们控股的子集团。那么这些企业互相竞争，自相残杀，说明我们战略方面存在不足，现在因为我们智慧不够，或者手段方法，员工素质，领导意识方方面面存在一些问题。战略应当说说起来很重要但是做起来大家都忘了，还是按老习惯劳思维来做，所以这块我们企业的中层领导座谈的时候也聊到这个，都觉得很重要，但是到领导那一遇到什么事就把这个基本放到一边了。这个确实也不好办。产生这种问题的原因我们也做过分析，主要还是和国家大的体制有关，尤其国有企业，国资委考核干部也不考核什么长远的发展整个规划，就看你的短期效益指标，以财务为导向的指标。企业战略是为企业未来发展，它基本不考虑，也没有手段和智慧考核未来的东西，这个指挥棒就导致企业负责人就看近期的东西。怎么把近期的是做好让国资委的领导满意。

    客观上讲，战略工作引入的时间不长，大家觉得应该有战略，但是战略是什么对企业有什么重大意义，大家逐渐增强这种意识，到一定时候以后可能大家才感觉到这个东西确实重要，有一个培养过程。因为我主要搞薪酬，现在做薪酬战略，我感觉不能求洋也不能求全，就面对企业实际，应当有一个什么目标，就是一个可能实现的东西，完全按照西式的东西弄，因为条件、基础、人员素质、认识都不一样，拿过来就用肯定用得不好。另外大的环境变量特别多，包括国家政策，宏观调控一些调控措施，很多都是不可预见的，而且经常在变的，这些东西导致战略在制定过程中也不可能制定一个特别像样的战略。所以我们还是想立足企业现状，结合我们的国情，包括现在我们对战略认识不是很到位，不是说得很清楚的情况下制定一个相对简单点的能够实施的东西可能效果更好。我主要是来跟各位学习。

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