纵横沙龙：战略管理难在哪里(2)

　　马瑞民：张部长说的现在很多国有企业做的规模越来越大了，但是大而不强，再就是内部管理关系没有理顺，也是一个方面。下面城建集团谢经理讲一讲。

　　谢平：我就谈一下城建集团在战略管理方面的一些体会和我们现在遇到的一些比较困难的地方大家与分享分享。希望大家共同探讨。城建集团是北京市的，跟建材集团是兄弟单位，也是北京市国资委下属的一家国有企业，主要业务是房地产，有一家上市公司北京城建 股份。第二个板块主要做施工，总承包这块。第三个做设计，有一个设计院专门做轨道交通设计，应该是国内最好的一家。战略管理这块我们一直在做，从96，97年开始，在2000年曾经请过一家咨询公司帮我们做集团战略，但是执行过程中效果并不好，到02年基本就终止了。完了又掉过头搞原来那一套自己的东西，请人做的那个基本失败了。到现在归国资委以后，他们也是要求我们必须做战略，现在我们又按要求重新对战略修订。在过程中我们有两点体会，就是在制定战略的时候，第一个要明确战略制定的出发点是什么，在什么基础之上制定战略。出发点大家也清楚，首先进行环境分析，内部环境自己的资源状况，核心能力，外部环境宏观的经济环境政策环境，最重要的你的竞争对手情况。

    这个说起来简单，操作起来难度很大。第一个内部环境分析，我自己到底怎么样，我们2000年做战略的时候请的咨询公司，感觉这块对自己的实际情况了解不充分，一个重要原因是对竞争对手了解不全面。我们理解的你只有把竞争对手全面了解了，才能把自己的定位真正搞清楚。在竞争对手情况不是很清楚的情况下你自己半斤八两，可能就是自己掂量出来的，不是很客观。第二个就是外部环境分析，难度也很大。现在集团这块有专门的情报系统，搜集竞争对手的战略情报。刚才也说了金隅集团是兄弟单位，都是北京国资委下面的，很多东西我们都很清楚。张总属于中央企业，我们对您这块，现在中铁怎么样，主要业务模式，甚至薪酬模式都是我们搜集的目标。但是说起来很简单，搜集起来非常难的。因为这些都是商业秘密，我们搜集也是通过正当渠道，在法律允许的前提下进行的，必须符合道德标准，所以难度很大。环境分析这块是制定战略非常重要的基础，是一个出发点。第二个我觉得制定战略目标。现在我们集团内部也没有一个准确的统一的意见，可能我2010年具体的数字指标都能出来，但是这个重要不重要就不好说了。对国资委肯定重要，因为他看你的指标，比如你五年之后能达到什么规模，但是具体对企业来讲什么更重要就比较模糊了。

    但是我个人觉得制定战略目标应该是企业核心能力的提升。离开这一点，战略都是空的。只有搞清楚达到什么样的核心能力，在行业里具备什么样的核心能力才能成为优秀企业是最重要的。但是目前高层这块也不是很统一，因为什么是核心能力这个概念是很模糊的，具体建筑企业的核心能力是什么，什么是大型的建筑企业，相对更模糊了。这是制定战略的出发点和目标。这两个问题要是搞不清楚可能做战略制定或者实施都不会很实，过程中会出现很多问题。第二个体会比较深的是战略制定之后怎样实现，其实只有实现战略目标了，制定才有意义。我怎么样实现战略，我的战略实现路径是什么，企业可能目前都面临这个难题。我们城建也面临这个难题，在2000年我们的战略对企业路径把握得不好，02年战略基本停了，非常重要的原因就是路径。我们分析了两个方面，一方面业务的实现路径，比如我城建集团要做强做大本部，怎么样才能做强做大本部，路径可能很多，哪条最适合肯定是个问题。对于建筑行业张总可能很清楚，大家都提工程总承包，尤其大型建筑企业不走这条路可能就会被别人吃掉。但是怎么样做工程总承包，因为在国内目前市场条件之下真正的工程总承包项目很少，包括我们承包的奥运项目，

国家大剧院，也不是完全意义上的工程总承包，某种程度上就是融资夹了一块施工总承包。这里面提出一个问题，怎么样才能实现工程总承包，我的业务路径选择的是什么，是通过选择做BOT这个路径还是通过合作去实现目标还是中介，因为中介做得很早，比如有一个中建国际，它在美国甚至欧洲都有他很多项目，国外项目大部分都是工程总承包，他做得很好。但是这种方式对我们来讲成本是很高的。所以这里业务路径怎么选择这是很重要的。我们2000版这个问题没解决好，当时也提出来做工程总承包，但是怎么做就很模糊，所以导致后来操作过程中设置很多障碍，最后不得不停下来。

    第二个就是实现战略目标管理路径的选择。战略目标制定之后有没有适合的组织结构来保证目标的实现，还是采用职能制的组织结构还是矩阵式方式，建筑企业应该比较清楚，大部分都搞项目经理部，理论上要求采用矩阵式方式比较合适，但是这种方式在国内对大企业合不合适也是个问题。第二个就是怎么保证你的绩效，一般做战略短的三年长的十年，怎么样把战略目标分解到每个年度，年度目标又怎么分解到每个部门，部门再分解到每个岗位每个人员，形成一个闭环保证整体目标的实现。这个一说可能就转到人力资源管理上去了，其实这个问题更复杂尤其对国有企业。像我们集团以前是兵改工，比地方的企业关系更复杂，难度很大，怎么保证绩效也是个问题。这两个问题到现在也没很好的解决。还有就是治理结构，怎么保证战略平稳。现在我们集团按照国资委的要求对战略进行新一轮的修订。刚才我说了面临这些问题，就是提出来跟大家共享交流一下，互相集思广益。我就说这么多。

　　马瑞民：下面请咱们核工业北京

化工冶金研究院宋总谈谈。

　　宋克祥：介绍一下我们单位，我们属于核产业的上游，主管单位是核工业集团公司，归国防科工委在管理，我们单位以金属铀起家，就是原子弹的铀235，238，是北京唯一的一家搞核燃料，油矿的提取，现在还是事业单位。以这个起家以后也搞了其他的产业，比如核废水的处理。前些年都是按国家计划，单位没什么战略，最多有个年度目标。这些年国家对这个非常重视，特别是新的领导班子，加大了核的投入，核电发展得很好。现在这个企业比较有钱，集团公司比较有钱。有钱了之后就搞了好多其他的产业，原来目标还比较清晰，现在目标倒不清晰了。现在集团订了一个战略说是核电、核燃料、核技术应用三个角度发展业务。主要在核技术应用这块，像我们原先搞核废水处理的，现在也搞工业污水处理，生活污水处理，搞来搞去就多元化了，多元化之后战略目标就不清晰了。

    现在我们单位也有战略确位的问题，实际上没有战略，包括国防科工委，他有一个远景目标，到2020年在各自行业内成为业界领先的企业集团，具体数字没有。材料里也说战略管理的能力要求四方面能力，第一个是对整体问题和长远问题的把握能力。这两点我是比较认同的，因为企业多元化以后没法把握，对于行业来说做的每项业务规模都很小，就没法把握目标怎们做，而且搞来搞去搞到最后不知道自己主业在哪了，偏离方向了。我们单位搞核原料，咱们国家是贫油，我们搞市场，这块市场就比较小。那他也开始搞别的，搞矿山自动化这块，这块搞得挺大的，那这个是不是你的主业呢，所以目标越来越不清晰，对整体把握能力没有，对长远发展把握能力就更没有了。战略里面一个是战略方向一个是持续竞争优势的能力，他也没有这种能力。在有一个就是绩效考核的问题。国有企业领导有任期的，到任之后没实现目标可能当不了了，所以企业领导可能只看一个近期目标，目光很少放在长远目标上。我到这个集团之前在中化集团公司。

    中化去年销售1600亿，有个中化国际上市公司，那个老总当时看好了物流这一块，搞了个运输船，投了很多钱。船建了三年，这三年内他业绩不是很好，也没实现什么目标，就把他撤换了。撤换的第二年船建好了，当年光一条船就挣了5000万，那他已经下去了。你说目标、战略搞得很好，但那时候已经不是你了。所以战略有一个绩效考核的问题存在。还有一个经得起诱惑的能力。在企业发展过程中，到一定程度后可能遇到

天花板，可能不是因为行业市场能量不大，可能是经营团队的问题，然后就转向多元化，企业资源就分散了，就不可能把所有资源集中在主业上，可能会失败。所以企业如何抵制诱惑能力也是一方面。我觉得我们企业还停留在如何制定战略这个层面上，战略实施的层面根本没有谈到呢。

　　马瑞民：对一些已经制定企业战略规划的企业可能还要重新制定，这始终是企业管理的职能之一。

　　宋克祥：北大纵横可能是在战略方面有自己的长处，我感觉市场很大。

　　马瑞民：咱们下面请恒有源科技发展有限公司汪总说一说。

　　汪继东：相对于各位老总我们是个小企业，因为时间比较短，我们是2000年底创建的，每年营业收入也就是几个亿。在我们这个行业里来说算我们算是发展比较快的企业，也是比较有活力的企业。我们创建的时候我就从策划开始做，也算是公司的创建人之一，对企业发展战略有些感受，是由于有正确的发展战略，所以企业经历了一些超常规的发展阶段，现在也在发展战略上面临一些困惑，企业发展的步子放缓。我们也是带着问题希望各位领导专家给我们些指教。恒有源公司开始是一家民营企业，是四季青集体所有制但是个人租赁经营的私人员工公司带头发起的，连自然人在内的几家共同创立的企业，也有自有知识产权的创新技术，先有的技术，成立的项目公司。开始是想上市，所以注册的股份制。

    公司成立之后我们也进行了一些讨论，当时我参考相关资料提出了发展的思路，一个是抓经营层面的运作一个是抓战略层面的运作。经营层面我们有分五个层次，首先是经营产品，把产品做好做实；第二要经营企业，要狠抓企业内部管理；第三是经营市场，以市场带动我们的现金流，促进我们企业走向市场；第四我们经营品牌，通过运作，有投入的有新闻性的各方面的宣传，还有依靠我们优质的产品获得市场的满意度，以及通过政府各级反映、评比、各方面的立项，从而取得市场的认可，获得一定竞争优势和超额利润；第五经营系统成套服务，因为我们系统是利用浅层地能，一个节能环保的中央空调系统，给建筑冬季供暖夏季制冷，日常提供生活热水，说白了是给用户提供服务不是卖设备。本着这个目标企业争取跟用户实现双赢。战略层面我们首先考虑资本的运作，这个过程中把企业有形与无形的资源，包括我们获得专利，也进行了评估，我们在融资等各方面也进行了运作。另外我们引进了战略合作伙伴，北京控股从我们注册后不久就跟我们签订了战略合作意向，年底就开始入资。经过一段合作后又开始增持，现在已经增持到将近85%，成为我们第一大合作伙伴，也在运作在香港上市。这些都是前期做的一些工作。第二个战略层面我们企业经营的人才，因为他是管理和技术的载体。我们企业经营和技术的核心都在这些人才的手里，所以我们对人才的引进和人才的培养还有人才的发挥做了一些工作，但是也面临一些困惑。中关村是一个高科技人才聚集的地区，尤其IT产业的发展也创造了一个有利于个人个性发挥但是不利于企业留住人才的一个人才生态。这样的话企业对人才培养之后，往往人的身价高了之后被人以更高的薪水挖走。像我们把一个研究生送到法国公司进行一项专项培训，学会了一个特殊的工业编程技术，回来以后我们给他从每月5000块钱涨到7000块钱，后来一个企业一月给一万多给挖走了。这个人就白培养了，我的机会成本就白白的花掉了。这样呢我们那项工作停滞了一年多。所以这种事情我们也面临困惑，但是整体来说前期算是成功的。

    第三我们经营知识体系，也就是说我们有自己的核心能力，我们在国际发明专利八项，国内发明专利十五项，也在标准制定方面做了些工作，这块确实产生了一定效应。同时我们也整合了一些成熟的技术，形成了一个完整的体系，结合我们的核心能力，在业界形成了有利的影响，也就是说我们的产品能跟竞争对手作价格战。因为我们不是一个层次的东西，从原理上，从性能上，从环保效果上是不一样的。这一点我们企业也获得了比竞争对手更好一些的效应。这块我们觉得通过实践也感觉到，新经济实际上就是知识经济跟金融资本的结合。如果他做的正确的项目，他实际上能优化社会资源的配置。他只要概念是对的，毕竟代表的是一个先进的生产力，代表一个发展的方向。这些东西有些炒作的成分是合理的，它能优化社会资源，使过去几十年上百年才能发展的新的产业在很短的时间内就能做起来，这是一个好事。但如果是过度的投机，或者概念本身，技术上有疑问有错误，可能会造成社会资源浪费。这块只要这个东西是真的，我们就可以大胆的去做，实现它超常规的发展。第四我们做的政治经济，可能在做得老总比我们更有体会。这个不但是中国的特色还是一个共嬴的结果。我们企业做的实节能环保的行业，本身要花一些成本，不能单纯要求用户承担，所以政府支持非常重要。一个新的技术的转化，一个节能环保技术的推广也是政府官员做政绩的一部分，也给用户给居民带来了一些享受。因为中国跟国外的差距主要就是住和行，尤其住的环境，冬天不暖夏天不凉快，洗澡不方便，这样就显得生活品味比较低，另外小康社会建筑行业占很大一块。从我们来讲在有限的投入之内使他冬暖夏凉四季热水能够实现，而且它是高效节能的技术，也满足了各方面的需求。

    这样呢我们企业要做政府的工作，同时实实在在的把技术的推广做好。这几年过来我们也获得了各方面的支持，扶持的力度相当大。而且在政府采购，中关村西区建设这块，指定使用我们的这项技术。这块也实现了我们企业在起步阶段跨越式的发展，政府的扶持功不可没。最后我们企业追求的最高境界就是文化。像奔驰汽车不单纯是代步工具，它是一种信誉，一种地位，一个综合的信息在里面。我们要创造人与自然和谐共生，一个环保舒适的居住环境的企业文化。我们做得很不够，但是我们把这种文化的建设作为企业发展的目标。这几年下来我们感觉企业经营的层次决定了企业发展空间，经营层次越高企业发展空间越大。我认识一个老总原来是从建小饭馆活动摊起家，现在也是五星级酒店的老板。但是基础的运作是支撑，如果基础不牢也会影响企业发展的速度。我们企业经过北控收购之后，在管理体制上，在发展战略上都面临一些困惑。一个就是管理体制是放权还是收权还是集权，这块经营层和管理层有些矛盾，也影响了企业发展。另外战略这块，我们曾经有三稿，第一稿是我们自己写的，第二稿一个是清华大学做的，一个是华家企划做的。我们现在也开始按照事业部的模式，因为它也是工程类的企业，做类似于中央空调的分包。所以事业部制跟企业战略怎么融合，怎么配合战略的实施，包括事业部的分工，区域的划分，都产生了一些矛盾，互相可能优势区域就非常明显。因为咱们海淀支持力度最大，谁都喜欢在这块做，其他区县就差点，外省市难度更大，跟对当地的水温地质条件，政策的熟悉程度都有关系。从内部管理上，规模上来之后成本高了，包括物流配送，信息传递的效率低了，管理、采购的成本都上来了。

    这个阶段，因为一些行业门槛比较低，因为现在行业管理没有国家标准，很多人以低成本低价格来参与市场，所以造成市场竞争很激烈，对我们冲击压力很大，现在企业利润空间被极大的压缩了。还有一些行业的问题，有的甚至价格比我们高，不是招标吗，有时候三家串通报一个高价，最后倒数第三的价格会中标，我们价格成最低的了，这种情况都出现过。所以不规范的市场给我们带来很大影响。同时企业是不是多元化发展也是一个困惑。因为北控本身有资源，我们主要采集浅层地能，就是从土壤里取热，冬天供暖夏天制冷。有没有可能让他像燃气配套发展做燃气空调，供暖一起来做，现在企业一直没有下决心调整。市场容量是有限的，北京市场我们自己占了一多半，再往下发展，实现跨越性发展可能就比较大。我们现在的战略是“走出去”，提出2010年达到30个亿，现在是3个亿，这个十倍怎么增长我们觉得很困惑，纯粹写出来的数字。各位老总可能经历过这种阶段，希望谁能指导我们一下，谢谢。

　　马瑞民：王总的企业发展得比较快，一个是自己本身有一个独特的产品，可能是很多企业也面临的问题，就是行业内部创新技术开发体系。另外一个就是比较灵活的体制，相对其他国有企业，他船小好掉头，在市场上运行机制是比较好的，所以发展得比较好。有的企业发展好他面临的战略问题也很大，有的企业发展不好可能它的战略问题也很简单，有的发展好的问题更多，这个也不太一样。下面请恒昌公司张总介绍一下咱们恒昌公司的战略发展情况。

　　张云祥：先给大家简单介绍一下我们公司的情况。我们公司的主营业务在中关村做IT销售。我去年刚到公司，公司到现在成立十一年多了。我们公司业务分四大块，第一个是全国IT零售专卖，这是我们的主打业务。因为我们是一个纯民营的公司，我们的零售行业在去年占全国第二位，因为在目前中国的IT市场零售行业来讲，市场总的供应大概1500亿左右，整个IT的市场份额3500亿。为什么我们占第二位呢，是因为这个市场相当于十年前的家电。行业有一定的机会，同时竞争也非常激烈，利润趋于下滑。我们做零售的行业在全国有13家公司，大概60家店面，销售额15亿左右。主要产品就是笔记本，台式机，数码，反正涉及到IT的东西。这个行业在中关村地区的特点就是发展不规范，我们公司在这里面相对比较规范，因为中关村有的小店面就采取不开票，公司做大了我们第一不敢不开票，因为一旦因为票产生问题对我们影响是很大的，但是对些小的公司影响就无所谓了，有可能被查了公司就关门了过两天再注册新的公司。

    所以这个行业目前面临环境是需要整合和集合的发展，因为相对没有大的公司。第二我们就做分销业。我们和传统的分销业不同，因为我们产品主要就是笔记本电脑上做分销。我们采取跟零售差不多的模式，我们在全国有300多家加盟店，来进行加盟店的垂直管理，这个跟传统的像神州数码的分销是不一样的，因为我们直接参与店面管理了。第三我们做全国连锁的维修，我们在全国30个城市有维修服务网络。第四是我们自己研发的ERP软件，主要针对零售行业，在我们公司应用四年效果还是很不错的。基本情况就是这样。我们公司有个问题就是完全的民营化，所以战略规划我有几点想法跟大家讨论。第一我觉得公司制定战略规划首先要现实科学，确实依据行业特点、发展规律和公司实际情况。第二战略规划要进行分解，因为我们零售公司特点就是全国性控股，这样我们首先要做的就是高层能动的分解，要理解公司总体战略，然后高层逐步研究这个，逐层对接。基本上我们不会对街到基层员工那了，因为我们公司对他们的政策就是执行，可能与行业特点有关。其次我们就分成几大模块比如财物、业务、人力资源管理。我们的业务规划很实，比如我们公司制定的是三年，但是我们定的特别细，都到工作规划了，比如06年我们的销售是多少，利润是多少，人力资源的储备是多少这已经都分解到人了，这是我们规划的特点。

    还一块重要的是实施监控，对于公司整个的预算管理是非常关键的。我理解整体战略规划说白了就是公司干什么，干成什么样，怎们干，谁来干。我个人在公司比较提倡谁干，为什么他要干。我举个例子，比如民营企业总部在北京，全国有十几个公司，行业还不能说有什么壁垒别人不能进入，一般有一定资金在行业中有一定客户资源还是可以进入的。在异地的子公司管理上就非常关键。而且我们在区域的划分上，异地的子公司，比如广州公司的老总就像相当于那个地区的经理，他要去研究公司的战略规划，再落实到他的广州公司，对他来讲我们首先就要先确定他这个人。他留在公司做，一方面他认为在公司干的事情有意义有价值，第二他要拿到他现实的利益。我们一般分成两部分处理，一部分是说一年的日常绩效考核，比如完成经营目标之内他拿20%经营利润，完成超额经营目标他拿50%经营利润，这个可以满足他基本生活需求了。我们第二部门是股权。第一点是每年是有现金分红。第二点可能不是当年兑现的，我分三年，每年兑现一部分，要是三年之内你要走那后期你拿不到了。这样做首先它能拿到既得的东西，第二他能认同你的战略价值的话他就会要那个股权。这样我们的战略基本能做到上下比较一致，大家都认真执行，到年底的时候和个人收入是挂钩的。

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