朗盛集团大中华区总裁王永利解析朗盛成功奇迹

　　

朗盛集团(Lanxess)大中华区总裁王永利 点击此处查看全部财经新闻图片

　　2006年11月3日(周五)18：30—21：00华商名人堂高校巡讲之化工巨头朗盛集团(Lanxess)大中华区总裁王永利走进母校复旦，与广大学子解析朗盛奇迹。以下为演讲实录：

　　《经济观察报》社 刘坚 总编辑：大家晚上好，我是《经济观察报》社 刘坚 总编辑，这是我第一次到复旦，这所学校在我心里面有一个特殊的意义，为什么这么说，因为我也曾经想进这所学校，大家都知道复旦大学在中国，尤其是中国的华东有特殊的影响力，在华东的各个层面，很多人的心目当中是生生的殿堂，我是84年高考，我不是一个很自信的人，其实我学习还可以，但是我没有足够的把握，不敢报考这个学校，其实今天我来到内心很向往的殿堂，我在这里表示大家敬意，你们可以理解为，失意度独一的人表示感谢，我们跟这所学校有特殊的恩远远，这不是我第一次参加这个活动，在我们的报纸发展了5年的时候，我们有好几次在负担大学举行过很多的次活动，我们有一个华商名人堂，我们选择进入高校，讲中国企业的优秀人才，推到这样一个场合，跟学子面对面的交流，这个互动，无论对演讲者和听众都有不少的收获。

　　今天我会向大家介绍两个嘉宾，这两个嘉宾跟复旦大学有特殊的渊源，一位是青年经济学家、复旦大学副教授 陈钊，我相信很多同学都认识陈老师，他就是这个大学的教授。另外一位是今天晚上演讲嘉宾朗盛集团大中华区总裁王永利先生，也是我们复旦大学的校友他是92年复旦大学计算机系毕业的，我想大家可能对王先生的企业和他的经历都有一些兴趣他所领导的朗盛集团大中华区，其实这个部分不由我来讲，一会朗盛集团大中华区总裁王永利先生来跟大家做更多的交流，他92年才毕业，其实不长，现在是一个跨国公司中国区的总裁，无论他领导的这家公司，还是他个人的成长经历，一定会引起在座同学的兴趣。

　　接下来我们期待王先生怎么把朗盛集团中国区的业务开展的很不错，我在这里跟大家透一个信息，这家公司和另外一个公司联系在一起，就是拜耳，他和拜耳分拆出来的，他的业务不是最主流的业务，是相对比较边缘的，他把非常传统的业务经营的蒸蒸日上，大家把他的业务怎么要提到一个高度，大家怎么样吸取自己的教养会更感兴趣，我们听听王先生的演讲，谢谢。

　　朗盛集团大中华区总裁王永利先生：首先感谢刘总个清洋溢的介绍，我今天回到母校的时候，我是相当的诚惶诚恐，因为我知道这是一个周末的晚上，我周末的晚上以前不听演讲的，同学们花宝贵的时间听我的演讲，我诚惶诚恐，我希望我的演讲是对你们有帮助的，今天我非常感谢母校给我这个机会，以前我也坐在下面听教授传授知识，今天、明天，将来同学们也站在这个讲台上，跟同学们分享一些心得，在这里我在路上的时候，刘总跟我打了电话，他说我看了你的演讲主要是公司，我很感兴趣你怎么样从这样一个专业跨到做传统的化工行业一个管理者的位置，这是他们要了解我的成长经历，我非常乐意和大家分享。

　　我还是更希望大家了解一个公司，大家是MPA的同学，大家可以了解这个公司，他从一个刚才刘总也介绍了，拜耳一个边缘的业务，通过分拆成为一个新公司的核心业务，在化工行业一个新兴的领军者，我们会塑造未来的化工行业，这点我也想跟大家分享，在我们的分享完这个经历的时候，我跟大家回顾一下我自己职业发展的一个历程，在很多眼里，化工行业对你们来说是一个陌生的、遥远的化工的装置，那些大的出管，反应器，化工行业跟我们是息息相关，现在的化工产品使我们的生活更美好。

　　举例来说，每天早层，每个人醒来的时候，现在的竞争很激烈，你需要闹钟，闹钟把你叫醒，你为自己煮一杯咖啡的时候，你可以接触到朗盛的塑料产品，和化工产品。走过孩子的玩具的旁边你可以看到这些色彩鲜艳的玩具是朗盛的塑料，经过长万次的查检是不变形，孩子会把他含在嘴巴里面，他是很安全的。你吃健康的早餐，你希望有新鲜的果枝，他可以保鲜可以保证他的营养，跟新鲜的可谓一直，你开汽车的时候，你可以给汽车的内制所环绕，包括按纽，仪表盘都是朗盛的产品，人们现在的

汽车轮胎越来越耐用，橡胶论坛里面有朗盛的抗氧化剂，地球的资源越来越宝贵，生物菜油是一个新兴的可替代的能源，他很容易被氧化、腐蚀，怎么样保持他的稳定性，可以达到通常的菜油的使用性能，朗盛他生产的DNS就保证了生物石油不被腐蚀，才可以使他大量的应用，吃物产的时候可以吃到新鲜的水果，朗盛可以使他的健康的成长，通过这些例子，大家可以看到，就短短的一个上午你可以接触到那么多的化工产品，化工行业与我们的生活息息相关，他不是那么的遥远，在我们的国家，我们一直在强调，我们要增强国家的国力，增强整个国家的创新能力。

　　我讲一下朗盛的创新的历史，他就是合成橡胶的发展的历史，这里面有很多的数据，朗盛是当今全球的最大的合成橡胶的生产商，他在1906年汽车进入生活，他是天然橡胶，他的性能不能满足人们的需求，从1906年科学家就研究合成橡胶，在1910年就产生了第一个合成橡胶，随着技术成熟，发现他不能满足大规模的需要，在1932年，发现了流程及，使他工业化橡胶成为可能，在1940年有低温生产橡胶，在1968年把计算机分析技术进入到橡胶的生产过程当中，还有零陵种种的橡胶发展的历史，橡胶的发展的历史就是朗盛发展的历史，对品质的追求，对创新的渴望，是朗盛不可或却的一个部分。

　　在其他部分，朗盛有四个业务集团，在化工空间，功能化学品当中，过去这些业务他其实是拜耳公司的发展的根本，随着拜耳不断地发展他有新的业务，只要业务，生命科学业务，化工业务，由于他是一个相对而言成熟的业务，跟其他的业务回报率会低一些，这些业务是慢慢忽视了，以至于这些业务有重大的管理负担，使这些业务进入一个额讯循环，盈利能力差，在1924年拜耳把化工品的业务分拆出去，最后是很成功的，无论是拜耳公司还朗盛公司，都很车工，他有核心竞争力了，由此看到拜耳股价大幅度上升，朗盛也是之超过了1倍多，朗盛是有140年的化工的创新，同时他又是一个年轻的获利的公司，在全球18个国家，有50个生产基地，在全球有1万8千名的员工，他是欧洲十大化工公司之一，朗盛在全球的分布，他主要业务集中在欧洲、德国和北美，同步发展的亚洲经济，尤其是中国经济，对朗盛提供了未来发展的空间，朗盛决定了未来发展的重心就是在亚洲的中国。

　　我们在中国连续3年超过了30%以上的增长，在去年超过了45%的增长，今天的朗盛已经成为了一家在业界生命捉住的公司，我们在2005年上市时的财务的目标，这些成绩的取得，跟我们的战略息息相关的，我会讲我们的企业组织机构，以及怎么样实施的，这是一个很好的案例，这个案例对未来的你分析一个企业，一个行业的发展会有一些弊益。

　　在过去1年半当中，朗盛取得的重大成绩，他是一个战略的结果，我们把这个战略分成几个阶段，第一是企业内部的开支的提升，提高他的极小，第二是对亏损有一个重组，第三是投资组合，我们的业务组合，通过这些情形的提升，对盈盈能力大幅度的增长，取得这样一个成就我们从拜耳以前，一个技术导向的工程师的文化，把他导向为一个创业者的文化。

　　朗盛的基础有一个非常清晰的结构，在各个部门之间有一个明确的战略他的核心是一种整个朗盛管理层，还有朗盛的整体的员工有一个非常强的开拓进取的精神，我们在拜耳分开进去的时候，很多的员工都不愿意加入朗盛，拜耳把所有的垃圾业务都给了朗盛，拜耳可以前进了，让朗盛自生自灭，当时是这样的，但是朗盛集团的管理层，我们愿意有这样一个挑战。

　　当时我在公司的CPT，就是公司的管理中心，就是你可以选择留在拜耳还是去朗盛，拜耳也给我一个很好的职位，我觉得这个很有挑战，这样一个企业尽管他面临了种种的困难，但是他也给了我无限的自由和空间，自己掌握自己的命运，他虽然看起来很坎坷，但是他有机会，在两年内不到的时候里面，他发生了革命性的变化，我们员工的状态已经有非常明显的变化，我们有换人一新的文化，和对朗盛企业文化的认识，他就是自主和责任。

　　在这点，等一下我会介绍一下业务部门的责任，所有的责任没有交叉很清楚，每个权利、目标、责任都很清楚，每个负责人都负责全球的业绩，他像企业家一样，运行一个小规模的企业，他跟所有的其他的同事，竞争业务的资源，他评定他的团队有没有业务的目标，包括PAS，包括运营资金。当我们定义了这样一个文化，有了这样一个干净还是不够，我们要脚踏实地把我们战略实施起来，我们看到，我们的成功是建立在新兴的战略模式上，我们以利润决定我们的战略线，并不是像拜耳单纯追求市场份额和销量，我们不断优化我们的盈利能力，以利润为导向，我们重组的阶段是很痛苦的。

　　在座没有这样一个感觉，在新兴的增加的行业当中，所有人都是积极向上，你很容易实现增长，如果你很痛苦的成长，要节约成本，要砍掉人员，这个要管理层要有一个清晰的目标和鉴定的信念，我们关闭了若干业务，对这些业务的员工来说，你涉及到他本人，这个是百分之百的痛苦，对集团来说，我们不做这个痛苦的决定，整个集团就无法发展，更谈不上自信，我们在积极重组了以后，看掉很多多的成本，就把定义了我们的核心的部门，我们把一些非核心的业务，把他出售给其他的战略投资者，比如说合成纤维，就像杜邦的一个业务，这个SPD是朗盛发明的，最后变成了累卡，这个是所有的重要面料里面添加了纤维，这个是值得自豪的业务，在过去我们慢慢的边缘，没有增加新的投资，也没有这样一个机遇，我们不会重新引得了竞争，我们做这样一个决定的时候，确实是有装饰装满的感觉。

　　对企业来说，必须要作出这样一个痛苦的决定，比如说拜耳把朗盛分出去，化工是以前拜耳的根，他把根也推出去了，在这个吐故纳新的前提下，人要有勇气跟过去说再见，我们还有把 推出去的业务，防治初期也在进展的过程当中，通过这个举措，朗盛在05年提高了30%，我们现在已经达到了11.3%，这个在同行业已经有相当好的水平，但是我决不会自满，我们看到我们的未来，还是要任重道远，在过去两年中，我们把盈利能力低于5%，已经大幅度降低，这个盈利能力高于10%增长了很多，这些还远远不够，我们要采取战略成本，提高绩效，这个是将来整体的盈利能力会越来越好。

　　大家都知道，化工行业他是有一个发展的周期，会有一个增长期，也有一个比较箫条的时期，在过去几年，世界的化工企业他的州长期是很长的，这里面要归公中国的经济快速的成长，他对原材料的需求，拉动了全球的化工行业的进行的周期，在2005年1月31日，朗盛上市以来，我们采取了正确的战略，有非常好的盈利能力，我们朗盛股价要远远高于相关行业的股票，我们和竞争对手相比我们的股价高于他们的20%，朗盛认为现在新的发展世纪已经到来，我们做好了前三部的战略准备，现在我们要进行大规模的增长，我们要进行战略收购。

　　我们认为现在世界每天都在变，这个全球范围市场的转型，竞争的焦距给行业分都在不断的进行，没有任何时候这个企业可以自满，我是学信息的出生的，在我学习的时候的前期，IBM的行业IT行业，似乎没有人可以撼动他的地位，过了没有几年就到了负面的边缘，任何一个企业都如逆水行舟，如果你有自满你很快会进入到负面的边缘，亚洲的蓬勃的发展，尤其是中国的蓬勃发展改变了世界的格局，在过去，在99年，前50名重要的企业当中没有亚洲和中国的公司，中国企业是无足轻重的，在过去的几年当中的发展，以及中国公司强烈的进去下，他们以令人瞩目的速度夺取了前面的位置。亚洲的因素对于全球的市场转型也是非常至关重要的，在01年，亚洲地区占全球地区GDP不到1/4，后来超过了1/3，超过了欧洲的份额。

　　同时全球的市场的转型，不仅仅是产品利润等等的转型，他有一些大的趋势，就是我们现在越来越生活在一个地球村子，这个世界越来越紧密流动能力对企业和个人来说是更加的重要，这个世界的货物可以在全球流通，你自己的产品可以卖到世界各地，你竞争不是来自本土的竞争，而是世界的竞争，我们这个地球越来越小，他承担人类的活动接近的极限，怎么样利用资源，对要成功的企业他是一个核心的要求，也会是一个成功的企业的核心的竞争力，随着人们的生活水平的提高，在过去20年，大家可以看到，欧美国家的消费者对产品的要求的特性的要求越来越高，过去很多的消费者，起诉公司，他的产品安全方面的缺陷设计的不好，在中国也是面临这样一个阶段，一个好的企业要想在一个市场上立足下去，他必须重视安全，必须要重视环保，在过去想念化工行业不在是死水一潭，他分化是非常剧烈的，向拜耳向朗盛分拆，一个非常大的公司，他的解体大家都可以看到这个分化的过程，他是一个多元化的公司，他不能适应快速变化的市场，我们要让他解体，让他变成一个个小的专业的公司，同时要收购，这些收购在自己核心竞争力的领域，进行的收购，是加强自己在核心竞争力方面的优势比如说前几个月拜耳收购了先令等。

　　驱动这些变革的力量有外部的力量，比如说快速增长的亚洲市场，从成立初期中国的经济对中国的发展，对化工行业有巨大的不可逆转的影响，我们定义的非常清晰的战略，我们未来的发展的主要的增长方式和空间就是在亚洲就是在中国，在过去短短一年半的时间里面，我们在全球水客定的装置，从美国到中国，横跨太平洋，我们把工业总部迁移到了上海，我们在物系设立了，皮革化学品的研发中心，我们生产了橡胶的研发基地，我们的产能扩大了一倍。

　　们在无锡也搞性能的生产线，来满足中国汽车行业的高速发展，所有这些，这些外部都要实现变革，驱动变革的核心是人才，是团队。

　　从朗盛成立之初，我们就制定了非常清楚的人才战略，就是不分国家、种族，有能者居之，我们在朗盛的人力资源总监，刘正容就是土生土长的中国人，这个是绝无仅有的，同时我们认为朗盛在中国在本土进行长足的发展，本地化人才是最重要的，我们可以派很多PAPS，就是外援，他短期可以帮助朗盛蓬勃的发展，长远的发展是要靠我们本土化的发展，所以我们朗盛启动了亚洲人才培养计划，我们把很多有潜质的大学毕业生，把他们派往欧洲，美国，到运营机构当中工作，几年以后加入朗盛，成为朗盛未来发展的生力军。

　　作为一个CEO，他主要的工作是什么呢？我觉得他最主要的工作是带一个团队，同时这个团队也愿意追随这个公司的愿景和长远的目标，相信各位可以成为未来的领导者，作为一个领导者，你怎么样确立领导力，这个不是靠上下级组织机构，你的领导力的产生，是因为这个领导者要有鉴定的信念，这个团队才会有鉴定的信念，你怎么样赢得这个团队，怎么样把这个团队的所有的成员，心悦诚服来追随你公司的目标，这个要求你尊重一个人，要求你以身作则对面个人坦率的交流，这个是作为我个人的重要的体会。

　　同时作为一个领导者，作为一个CEO，要不断地学习，保持一个开放的心态，要不断的学习，我们在未来很多时候应用的知识不是我们今天在书本上看到的，在课堂上学到的，我们观察整个事件的变化的过程当中，我们从其他的公司，从其他人，甚至你的同事员工那里都可以学到闪光的东西，每个人三省吾身很难做到，你要反省自己，我得到的教训在那里，只有这样才会进步。

　　最后我要讲的是，我们在一个当我们做到一个高层的位置上，我们会跟方方面面的打教导，我们建立很多的合资企业，合作任何一个人，无论他有多大权利，经常会发展他会和他人，其他的团队，其他的公司，其他的利益团队合作才会达到目标，所以合作的能力对一个领导者也是非常重要的，怎么样去合作方，愿意跟你一同的前进，按照你希望合理的方向前进，要建立彼此的信任，怎么样赢得对方。

　　最后这张图是朗盛的产品，这个是拉萨火车站的运用，他高过了3600多米，拉萨火车站的风沙很大，一般的材料会褪色，同时他给了我们一个启示，只有在这样一个高海拔的地区，才有这样一个壮丽的情况，越是艰苦的环境，你才可以创造非统寻常的建筑，我们朗盛是非常艰苦，整个盈利能力很差，通过我们的不懈的努力，通过我们比别的公司加倍的努力，我们取得了成就，我们更感到自豪，这是关于我朗盛公司的介绍，关于朗盛怎么样从传承拜耳的百年创新传统，到朗盛的复兴之路这样一个过程。

　　下面我给刘总的要求，讲一下我本人从一个信息专业学生，怎么样有这么大的职业的跨度，做到传统的行业，做到传统行业的跨国公司的领导者的地位，其实我在读高中的时候，我父母都在一个大学工作，都是一个大学的教授，我母亲的大学是经济，我读高中的时候，接触了很多的经济方面的书，有一本书对我的影响很大，那个时候是86年，那本书是在哈佛商学院的经营之道，在10年以后，这本书是很流行，很多类似的哈佛学到。

　　拷问哈佛这本书，他讲了一个创业的历程，他为什么说学不到的哈佛商学院，他讲的是一个成熟的常规矩的理论，这本书他讲的是怎么样创业，怎么样勇敢面对未来，这本书对我的影响很大，我在考大学的时候，我要学企业管理，我挺喜欢，我妈妈说，中国的企业管理很虚，他说 学不到，我都知道，她说你学一些实际的，当今科技的前沿，你学计算机吧，我就报考了复旦大学计算机系专业。

　　我在大学的学习的过程当中，我非常非常喜欢复旦，我在这里学习的点点滴滴都是我日后工作的一生的财富，我在复旦的时候，当时整个中国开放成功还不是很高，就是说，正是社会一个比较剧烈的转型的时期，在很多北方的学校，他很多的观念比较老的，但是在复旦他很自由，很开放，想干什么就干什么，很多同学都在逃课，在这里很自由，可以看到很多的闲书，没有人指责，没有人框定你。

　　在复旦，通过计算机系的学习，我学到一个根本的方法，就是一个解决问题的方法，我觉得，不是说只有学习计算机才可以学到，你学物理、数学也可以学到，你学到最本质的东西，你会发现原来都是一样的，就想孙子兵法很流行，很多企业管理人的去学习孙子兵法，学习计算机这个过程我觉得非常享受这样一个过程，尽管有时候也相当枯燥，学习计算机的最本质的影响，我在写程序的时候，我首先要画一个流程图，我现在看待一个复杂的事情，来做一个投资决策，来做一个项目的时候，脑海里面自然出现你画流程图的情景，你要达到一个战略目标，你怎么样达到这样一个战略目标，你要把他分解开来，你要定义这个战略目标可以分解成哪些部分，有哪些资源要达到，哪些一副一举，你达到这个目标要进入到下面一个部分，达不到要走另外一条路，这样可以化烦为简，这样计算我们的资源，我们达到能不能完成他，我们需要哪些条件，这些条件可以满足我满足，这些条件不能满足我用别的条件满足他，这些对我的一生是有好处，学理工科我不会一排脑袋说我就干吧，我干一件事情我要理性的想这个逻辑关系在哪里，我要怎么样去做，这个是理科的做法，不是说理科有这样一个优势，文科是他敢干。

　　中国很多的优秀的企业家，他高中没有毕业，但是他有很好的感觉做这个事情，他在社会大学中学习到了很多的东西，天下的道理是相同的，绝对的真理的话，这个就是绝对真理之一，很多东西都是同规的，大家看武侠小说就可以明白，尽管是理科的学习，学习计算机，但我对企业的经营，对创业我热情从来没有降低过，我记得特别的清楚，当时92年快毕业的时候，跟老师聊天，他要去新加坡了，我问他为什么要去，他说我要去那里有很好的科研条件，有生活，他问我你将来要做什么，马上要毕业的，我以前设想的理想，一个是我父母是教授。

　　我希望在名牌大学里面当知名的教授，我觉得我性格不是做学问的人，我另外一个理想就是管理一个有影响的企业，在行业当中领军的企业，这是我的理想是我喜欢做的事情，我大学也不太安分，因为那时候大学毕业自然家里面帮忙找一些工作，这个不用讳言，有人帮我在北京找了一个单位，每个人觉得这个是相当不错的选择，我拒绝了，我爸爸把我痛骂了一顿，你小子那么小就不规矩做这个事情。

　[1]　[2]　[3]　[下一页]