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猎头的终极追求不是招人，而是人才理念革命
《商界名家》：我们知道，猎头是一个从国外引进的概念，也是1992年后中国才出现的职业。在中国的猎头市场，真正做得好的也多半是外资猎头公司。你认为相对而言，本土猎头公司有哪些需要突破的发展障碍？
王存军：我认为主要有四个障碍需要突破。一是品牌的障碍，二是信誉的障碍，三是技术的障碍，四是服务的障碍。相对“洋猎头”，很多本土猎头公司的自身素质很差，服务不很规范，而“洋猎头”经验丰富、操作规范、人员素质高，极具竞争力。其次，从资金上来说，“洋猎头”们“财大气粗”，而我们都是“小本买卖”。另外，由于强烈的品牌认同感，带有外资背景的公司比较认他们。跨国公司在招聘高级职位、比如CEO时，都会交给他们去运作，而本土猎头公司在这方面几乎无法涉足。所以，本土猎头要真正成熟并发展壮大起来，还有很长的路要走。
《商界名家》：难道本土猎头就没有自己的优势吗？
王存军：有啊，当然有。譬如我们对本土人才市场的把握，对本土企业人才需求的把握，与本土人才的沟通和交流等等方面，我们都有着明显的优势。也正因为这些优势，本土猎头公司这几年取得了很大的进步和发展。
尽管这些优势很明显，但许多本土猎头公司仍走入了一个怪圈——为企业招人而招人。譬如一些猎头为弄到人才，不惜盗取人才资料，为满足企业客户，不惜定向挖角。再譬如一些猎头公司单子签了后，后期的跟踪服务就不管了。等等。这都是为招人而招人的短视作法。我们在后期服务上是很下了一番功夫的。人到岗后，我们会去电话，问基本情况。因为人和公司的融和有个过程。譬如有的人才工作很谨慎，但老板认为保守，如果老板面对面说，很容易伤自尊心，而我们去说就不一样，因为没利益冲突。上次我们有个客户，试用了人才一个月，老板说这人没什么用，观念很陈旧。于是我们问那人，那人说，这公司关系很复杂，我慢慢来。我就说你放开做，只要对事不对人就可以了。这次我再去，老板说这人很不错呀。3年来，如果我们不做这个后期服务工作，估计成功率只有70%。而因为有了这个后期服务，我做了400多个案例，至今失败的只有一例。
《商界名家》：这么说来，猎头的工作看起来是为企业招人，但实际上功夫却在“招人”外？
王存军：对，不能为招人而招人。我认为一个优秀猎头的终极追求并不是为企业招了多少人，而是引导、帮助企业进行人力资源的理念革命。什么叫人力资源？我个人认为首先是人的资源，但人的资源找到了，不一定能产生生产力，还要通过一定的组织形式、目标形式、管理形式等等，来达到预期的目的。人的资源和力的资源结合一起，就是人力资源。中国的许多老板，在人的问题上花的时间少，在产品和金钱上花的时间多，这是一钟严重误解。其实利润也好，产品也好，都是人搞出来的，你把人搞好了，什么都搞好了。所以，我们不仅要帮企业找到它所需要的人，还得引导企业把人变成生产力。譬如某个老板要我帮他招个销售总监，把今年的销售搞到一个亿，但我们分析认为这是不可能的，因为要达到1个亿，不是招个人能达到的，还要看企业的环境、品牌，渠道等等。这时，我们就得给他做人力资源的专业顾问辅导，请他参加我们免费的培训课，说服并帮助他创造一个能让人转化为生产力的环境。不要以为我们这在做“无用功”。只有他有益，我才有益，他做得越来越糟糕，我一点好处都没有。他做得越来越好，人才的需求越来越大，我的生意也就越来越好。
《商界名家》：基于这样的“理念革命”，你们“成功猎头”有什么具体的打算？
王存军：具体有两个。一是要成立中国人力资源研究所，从高校毕业生的职业取向、民企的用人弊病、老板的痛苦指数，中国人力资源薪资标准等等诸多方面入手，把人力资源的研究引向深入，为企业的招人用人构筑更准确的价值评估体系。二是要建一个“猎头超市”，使企业和高端人才有一个直接面对面沟通、选择的大型平台。现在是客户引导我们，将来是市场引导我们。所以，我们必须着眼于整个中国高端人才市场来进行资源整合。
我这人学过几年美术，骨子里是浪漫的。2006年，我将投入150万搞一个别墅，3000平米，前面临湖，后面靠山。我们的办公室就在别墅里，客户去的话可以打球啊，喝茶啊，我们既要享受工作也要享受生活。我相信，做猎头做到一定的境界，和艺术是相通的。或者说，猎头工作本身就是一门艺术，一门关于人的艺术。
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