企业文化筐有多大(4) | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2006年02月28日 14:17 新浪财经 | |||||||||
文建波:文化管理能使员工达到自觉的自己激励,潜能真正发挥出来。纵横的文化现在已经很成熟,大家都是靠自觉做事情,包括合伙人团队、项目经理,自己安排自己工作,主动承担责任,纵横是采取人性化制度、刚性的执行,制度不仅仅是约束,而是在严格约束与高度自由形成矛盾的统一体,这其中文化起着巨大的融合作用。 李笑天:十几年前接触企业文化,在中企业协编了几本企业文化大典。最初读了几本
企业文化首先是企业家文化,从创业开始就能体现出这种文化的源头性。现在我们有些企业的企业文化做秀的成分太多,有收效的太少。青岛港就是一个好例子。企业要求人人有绝活,鼓励创新文化,员工只要有创新,企业就进行奖励。该企业实行军队化管理,制度记录是公开的。企业文化要人人都能做出来,那就产生很大效应。海尔文化体系性太强,不好学,蒙牛也很好,可以学习他的一部分,所以业内是看海尔学蒙牛。最后,企业文化是组织文化。我说两句话与大家分享:“通过组织意念指导与强化达到组织成员的行为自觉。”“企业理念到员工行动,就是企业文化。” 沈德洲:各位学者专家都谈了很多。我去年做了北京企业的企业文化评选工作。国有企业中,30%的稍懂点企业文化,70%的还一知半解。在评选活动中,真正地写得很好,到企业实际中去远远不是那么回事。我觉得,在我们企业中文化比较好的,大多是过我们咨询业提炼提升出来的,包括联想、蒙牛。企业还需要培训。 李笑天:我们企业都认识到企业文化重要,但如何提升企业文化,咨询公司责无旁贷。做文化,如何做,培训是一个很重要方面,文化是有传承性的。因为企业老板对文化的理解是有个人见解的,那么,如何来达到文化的传承呢?要通过培训来让员工更了解这种理念。 祝慧烨:文化在前期是有源头性的。王总说的大文化是把使命、愿景加进来了,我认为有一定道理,因为大家在跨国公司看不到我们企业中那么多文本的东西。企业的墙壁上只有一些企业价值观,没有其他东西。所以我们看王总提出的这个框架,价值观的梳理与培养,组织要素就是目标共享,价值共享的基础上形成的。企业家对系统进行的终极性思考,这就是企业的源头。 第一种理念是企业家精神形成企业使命与愿景,企业的公理系统使企业要超越企业的原始功能。这种超越形成企业使命与价值,可以超越国界、种族。企业文化的源头是超出企业原有的边界。 第二种理念是文化在前,企业文化建设在某种程度上引导制度,是以价值观为主的,在这个条件上形成的思考方式和行为模式。组织文化强调群体价值先从个体空间构造,然后形成整体价值,就如远大企业的员工修炼。 第三个理念,企业文化要组织干预,进行组织流程建设。例如企业的军事化管理。企业文化建设类型是多方面的。信念要以绩效导向。企业文化达到广泛的认同程度和共享程度。 李 伟:企业竞争已经从原来的产品、技术、人才到文化。文化作为核心竞争力是一个恰当的战略时机。企业文化目的是促进企业内部良好的自我循环,去推动企业发展。企业文化要真正给企业带来核心价值。企业文化对企业不同发展阶段作用不同。感谢北大纵横给我们提供这个机会。 陈江: 非常感谢大家精彩的发言。大家发表自己的来自理论和实践的对企业文化的真知灼见。我们在研究企业过程中发现有这样的规律,企业刚开始没文化也没有管理,随后有管理没有文化,再到后来有管理有文化,而后又上升到一个高度,到有文化但没有定型的管理这个新的阶段,这是一个轮回上升过程。 刚才大家谈到各种观点,已经对企业文化的概念呼之欲出了。文化是企业发展过程中一个兵无常形,水无常势的一个体系,可以从广义上谈,也可以从狭义上谈。广义上囊括愿景、使命和品牌,狭义上则要和管理区分开,指理念性内在的精神层面长期持之以恒坚持的东西。在今后的交流中,我们将探讨其它的企业文化话题,比如老板文化是不是企业文化,企业文化是长态的还是常变的,企业文化和品牌共生,企业文化与战略互动,企业文化和管理关系等等。 我们给大家准备了一些企业文化案例材料,从中可以看到,有的企业如海尔,文化体系很复杂,非常详细,而有的企业尤其是国际性大企业则很简单,只有简单的愿景、使命、价值观几条,这存在社会文化与企业文化之间的互补问题,也包括行业文化互补等,这些都有待我们下一步继续交流和探讨,最后感谢大家的到来和精彩观点。 |