企业文化筐有多大(2)

　　陈 江：熊主任点出了企业文化是什么、为什么，怎样做三个重要方面，下面我们进行有针对性的探讨，企业文化概念体系核心是什么？企业文化通常有理念层、行业层、制度层划分说法，但也被人质疑。还有人说企业文化就是创建一种氛围，企业文化建设一种精神、一种内在象征，请国企领导谈谈。

　　董平分：我们对企业文化的理解还是管理理论，它是具有亚文化特性的。企业比较喜 欢说企业文化管理这个概念，而不是仅是企业文化，从定义的范畴上讲两者是有差异的。企业文化毕竟是一种文化概念，企业要做的是运用这种文化概念开展管理，亚文化有它的很多特性，要把这种特性运用在企业管理里。

    比如，它具有相对独立性，有传承性，具有文化的一些特性。那么，我们将它落到管理以后，就要把学者的理论简单化。我们集团刘总总结为，在管理里做什么呢，就是习惯+氛围。通过形成一种良好的氛围，使每人成员都养成良好的习惯，抛掉坏习惯。我个人认为，从管理的角度讲，企业文化重点的管理文化。

    现代企业管理有各种要素，人、财务、产供销、资金流、物流，企业文化这种管理人的要素最重要，以人为核心。进行企业管理时，我要对人进行管理，管理人要管理什么，人本身有思想，有能力，企业文化的管理要管思想。思想有各种各样，人有各种观念，什么最重要？价值观最重要。价值观中也有各种各样的价值观，有个人的价值，小团体的价值观，企业价值观或定义为法人的价值观。我们认为要管好企业法人的价值观。企业法人价值观是要告诉员工判断是非的标准，大家认同的标准告诉大家，企业才好办事，制度管理不了的事，用价值观去管理。这种价值最终要分析企业的价值观，把有助于企业发展的价值观变为习惯。我要通过新来的员工养成一个好习惯，克服坏习惯，有很多方法，有制度，有强力，但文化更应该有这种作用。我们要通过形成氛围形成一个文化场效应，就能将坏习惯改为好习惯。

    文化是有亚文化特性的，它要通过价值观去起用。我们国资委管理的企业集团的企业文化有自己的特性。我们在50多年文化沉淀的基础上提炼出我们集团的企业文化，我们的理念是航空报国，追求第一。最后，为了把这个理念传输下去，就设计很多制度观，先从质量入手，形成质量文化，然后就抓一流环境建设，通过6S管理，环境达到当地最好水平，我们的理念和VI在大门口就有。我们下属单位的订单，很大程度上因为搞了环境建设，环境建设确实起到了很好的实效。我们有一个贵州的小厂，因为厂里的杂草丢了订单，厂里开始搞环境建设。我们集团的环境建设刚过一半多达到合格。

    我们对环境建设制定了四个等级标准，还到外国企业学习。环境变化后形成了很好的氛围，改变了员工工作状态。我们在大集团战略指导下做这些事的，没有文化指引战略不好制定，但制定完后，必须有文化来支撑，文化要服务于战略。我们的文化建设对形成大集团核心和下属单位的经营管理都有实效，包括诚信建设也是有实效的。

　　魏 锋：企业文化在我国80年代末到90年代初一直在做，那时叫企业精神，就是现在的企业文化，只是没有提到这个高度。大企业有大企业文化，小企业有小企业文化，中国企业有中国特色文化，不同于西方企业文化，在合资企业中，企业文化差异很大。作为集团公司一定要有一个相对比较高的文化来统领公司。作为一个企业必须要有一个内在的企业文化作为中央大企业，我们企业文化如何建设，不同的企业有不同的文化。

    集团公司企业文化如何建设，企业文化核心是什么，价值观、经营理念，这是它的内在行为，它的外在表现，就是它的形象。这又与品牌战略联系起来，品牌和文化是分不开的，战略规划与文化也是分不开的。 没有文化支撑战略规划实施不下去，战略规划是建立在文化的基础上的。中央集团的大型企业多业务领域的大型企业的文化是如何建立，是我们的一个问题。我们国机集团，主要以对外为主，有工程外贸、对外贸易、国际工程，25个科研院所，及大型生产企业，它的企业文化整合是很有困难的。

　　熊 梦：企业文化的第一点是首先一定是两个体系，一个是精神内容的体系，这在企业一定是存在的，只是我们认识深浅完整与全面的问题。另外，在企业一定有一个载体体系与之相配合。通过各种行业规范各种制度，这些都直接间接推动我们企业文化建设。比如，我们内部的英雄榜样的故事，就是这些载体。第二个点是任何企业都有文化，只不过有强势弱势之分，适应不适应企业发展，推动还是阻碍企业发展。文化要变革。第三点，是对亚文化的透彻认识。很多企业在整理自己的文化时没有自己的鲜明特色，本本泛泛，没有体现亚文化的特点，与中央一类企业都差不多。大型中央企业涉及好多行业各业务板块行业跨度非常大，所以不可能整齐划一的依靠哪一方面的文化。

    一个企业内部可以有不同的文化类型，主要是要适应企业发展所需。深入企业内部研究发现，不同的业务不同的子公司有不同的文化，文化一定存在亚文化的特性。在企业文化建设中有一个规律性的东西，很多企业认识不深，有差异。人类社会有两种秩序：一种是自生秩序，一种是创生秩序。文化就是一种自生秩序，自身有自己的规律，但我们可以发挥主观能动性去建设，企业过分依赖行政系统，开会去大讲企业文化，不太管用，我们可以通过相互影响，传播去巧妙地让员工理解并表现在行动上。但人们的习惯意识形态是一种创生秩序。企业是个有机的系统，文化在企业实践中比较密切关注企业战略业务特点企业更多关注战略业务而没有把文化做相应的调整，这是有问题的。

    另外，做企业文化项目，实证研究与实践要有机的结合起来。文化要“化”开了，不要停留在老总一个人的头脑中，企业文化属于管理范畴，从管理上研究企业文化，从文化角度来管理企业，企业文化建设是一把手工程，要一把手支持，重视与推动，他的价值观是主导的价值观，有可能得不到认同，这是正常的。实用的企业文化有几个特征，一个是要以人为本。文化一定以人为载体，不是生产要素，更多是关于人的理念、价值观、精神状况。二是企业文化就是企业人化， 企业是由很多多员工组成的一个组织为一个共同的目标，组织中有那么多有思想的人在一起。并不是有些人认为的挣钱机器，员工是一个部件，用这种理念管理企业就是有问题。

    企业是群体意识驱动下的一个有机体。把企业看成一个人来认识这个问题。还有管理要素太多，企业领导人管理时各个方面都要管。那文化主导是个很重要的理念，用这个理念指导企业实践。我们跟企业领导人探讨，“文化说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。所以，我们倡导文化自觉 ，你有什么问题出现，员工都要自觉地从文化角度找到根源，是不是价值观经营理念上有问题，要形成这种意识。还有文化创新和文化变革，文化不是一成不变的外部环境业务转型都需要我们用不同文化来支撑来匹配。目的是找出现在文化与我们想要的文化之间的差距，以推动我们的文化建设。所以要有这种意识。具体到企业文化建设，有三个做法，文化诊断，文化整理，文化推进。使掌握内在规律推动文化变革，使之更多符合我们战略需要。从文化力的角度提升企业

竞争力。

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