“小天鹅+GE”升级版的幕后

　　“小天鹅+GE”升级版的幕后

    文/本刊记者 刘宏君

　　不断曝出的战略合作败局几乎让人们丧失了信心。然而，无锡小天鹅与美国GE的合作却在今年9月得以升级，其背后有哪些鲜为人知的体验？有过与十多家外资企业合作经历的小天鹅，能给我们哪些启发？

　　谁能想到，两个企业长达6年的合作，始于8年前一次偶然的堵车？

　　但真可谓无巧不成书。

　　1999年的冬天，昆明一家酒店里，一场商业论坛正在举行。

　　按照会议日程，时任小天鹅集团副总裁的徐源是当天第二个发言嘉宾，排在他前边的是美国通用电气(GE)中国投资部总裁陈家树。不巧的是，当天堵车，陈家树迟了一点，偶然成了徐源的听众。

　　就是这次偶然的机遇，打开了小天鹅与GE的结缘之门。中午吃饭的时候，陈家树对徐源说：“徐先生，您的企业理念不错，看来我们能探讨做点生意了。”

　　两年后的2001年，GE拿来了他们制定的节能型滚桶洗衣机美国国家技能标准，双方一拍即合，共同研发，真正意义上的合作由此开始。

　　2005年底，二者合作成立的“无锡小天鹅通用电器公司”正式投产。小天鹅持股100%，以贴牌形式与GE并肩战斗；

　　到了今年9月30日，小天鹅将这一合作组建的公司的30%股权转让给GE(中国)。双方的合作进一步升级。在新的合资公司，有了股权保证的GE也将有更多的支持和投入，而小天鹅则将获得合资公司70%的收益。

　　“小天鹅与GE先前的合作，尽管是贴牌方式，却不同寻常，也不同于以往购买技术和设备的合作。”徐源对《中外管理》说。他作为双方合作谈判的亲历者，如今回忆起来仍感受颇深：“这是全方位的合作。从产品选型开始，小天鹅的技术人员参与了从设计到生产的全过程。在这一过程之中，小天鹅人真正了解了什么是与国际接轨的流程管理、设计管理，以及什么是世界级的质量管理。”

　　徐源将其称为“不仅买来了治病的药，也买来了处方”。或许正因为如此，如今拥有了“处方”的小天鹅成为GE愈发青睐的对象。这至少从一个侧面证明：拥有了核心竞争力，即使与强势跨国企业合作，中国企业依然可以拥有话语权——在中国制造急需升级的呼声与期盼中，这一案例格外鲜明和有份量。

　　GE消费与工业产品集团相关负责人在接受《中外管理》采访时表示：“通过与小天鹅签订合资协议，GE可以更深入地把自己对质量和产品的高水准追求传递给全球的消费者。由此也确保GE能拥有一个生产高竞争力产品的平台。”而GE董事长杰夫•伊梅尔特也曾在公开场合表示：“小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好、成本低，有较好的创新意识，而且工艺相当优秀。”

　　长达8年之久的接触，步步升级的合作，两个战略合作伙伴用实际行动勾画出了怎样的合作轨迹？对有着曾与十几家企业合作历史的小天鹅(详见附表)来说，在诸多的战略合作中有着怎样的心得和体会？

　　“抢”到的机遇

　　小天鹅与GE的合作尽管带有偶然色彩，却并非是简单的“撞大运”。事实上，前期的铺垫长达两年之久。

　　在那次商业论坛半年之后的2000年5月，GE总部派出8位工程师来访。他们既参观了工厂，又详细地和小天鹅的高层们交流了一些管理问题，诸如：小天鹅洗衣机产量从3万台，到10万台，再到100万台，其中遇到过哪些质量问题？又是如何改进的？第一步改进到什么程度？之后又是如何继续改进的？他们甚至看了小天鹅的质量改进记录。

　　但一直到握手说“再见”时，订单的事对方却只字未提，这让小天鹅颇感失望。

　　又过了半年，GE终于发出合作信号：请小天鹅空运一台洗衣机样品到美国，并主动承担运费。但不巧第一台样品运过去后就摔坏了，好在第二台样品顺利抵达。期间，小天鹅为此付出的成本总共不过400多美元。

　　正是这400多美元，为之后的合作真正奠定了基础。2001年，双方的合作正式开始了。第一步，GE的5位美国专家以及小天鹅的工程师共同组成了一个十几人的小组，从产品定型开始，进行大容量滚桶洗衣机的研发。2003年，十几人的小组变成了一个独立的部门，开始进行产品试制和小批量生产。

　　在这一过程中，GE的审慎和专业精神给徐源留下了深刻印象。

　　“美国人和我们的思维方式不一样，他们首先考虑的是风险。”徐源回忆说。当小天鹅把开发设计的理念和流程做好之后，GE马上从德国和

意大利等国找来专利专家进行鉴定：类似的东西世界上有没有？这是否会侵犯别人的专利？为此他们不惜花费大量时间。为了符合美国消费者的消费习惯，GE又把各国专家做出的方案拿到美国进行检验和调研，最后才选定了产品型号。而这当中，已经充分考虑到各类消费者的情况，并落实到了诸如玻璃门的设计这样的细节——因为美国不少年轻女性有留指甲的习惯，不能让她弄坏了指甲。

　　接下来，加工中的参数如何确定？每调整一个零件，就牵一发而动全身，一个个试验搞下来太慢。而GE有现成的六西格玛，于是小天鹅的管理人员，甚至包括配套工厂的人员都参加了相应培训。

　　“如果不是美国人坚持，我们可能做不到。”徐源深有感触地说，“这些系统问题一解决，我们很快在几万个数据中找到了最佳参数。而如果没有工具，靠我们一个个做实验，恐怕一辈子也做不出来。”

　　经过几年的努力，产品终于出炉，并通过了GE的标准检测。当小天鹅咬牙报了价格，GE却一分钱都没还。“双方都应该有合理的利润，我们不愿意因为价格而损失了产品质量。”GE如是说。

　　2005年底，“小天鹅通用电器公司”正式成立，工厂投产，为GE贴牌生产滚筒洗衣机。双方的合作初见成效。

　　不仅要“药”，更要“处方”

　　2005年2月，美国规格最高的家电展——拉斯维加斯国际家电展开幕，世界一流家电商云集。作为展览会惟一的洗涤类新产品，小天鹅与GE联合设计开发的10公斤大容量滚筒洗衣机在最显著的位置展出，吸引了众多订货商的眼球，并获得了几万台的订单。

　　一炮打响！

　　半年后，依靠GE针对消费者的持续沟通和推广，订单量上升到20多万台。

　　滚桶洗衣机产品甚至转变了美国人的消费观念——以往，美国人习惯于使用搅拌型洗衣机。但美国政府提倡节能，GE本身没有洗衣机工厂，但作为美国的支柱企业，GE认为自己有责任开发出节能的产品，这也正是它与小天鹅携手的初衷。在美国，这款产品的广告非常清楚：“买这款洗衣机，等于12年不要钱”——因为12年节约下来的

能源正好是洗衣机的价钱。而且每销售一台洗衣机，美国能源部便奖励100美元，厂家则把这种奖励转移给了消费者。这正是一种促销的好办法。

　　尽管此时，小天鹅与GE的战略合作还停留在OEM阶段，但小天鹅却收获颇丰。无论从研发还是生产，双方都实现了真正的合作，而非单纯地接定单，这为小天鹅日后实力的壮大也奠定了良好的基础。而把握质量、注重细节、运用工具等观念的学习也让小天鹅打开了思路。

　　GE创造市场的做法也让小天鹅大受启发。而且，GE是先让消费者接受产品，然后果断投入进行批量生产。而当时的中国厂商还习惯于先将产品小批量推向市场，观看消费者的反响后再大批量生产。后一种做法往往使仿制品很快跟上，大大地损失了利润。

　　事实上，这并非小天鹅第一次与外国企业合作。早在1992年，小天鹅就曾与美国格栅公司合作成立过合资公司，此后还与日本、德国等多国大公司展开过合作。但都只是从对方那里买来工艺和设备，按照他们的要求做，就好像买来了治病的药，却没买来处方，以后还得不断重复的买药。这样重复多次，仍无法形成自主能力。

　　而在合作中拿来“处方”，并培养出具有自主开发能力的人才，才是小天鹅的诉求。与GE的合作，恰恰是达到了这一点。

　　切莫种下毁灭的种子

　　2006年，小天鹅通用电器公司为GE生产滚筒洗衣机25万台。GE董事长杰夫•伊梅尔特对此次合作也公开赞赏：“双方都很成功。我们都能实现各自的目标，创造双赢的局面。” 但更多的合作都没能如此顺利。

　　“惯例”是，合厂容易合心难。历经小天鹅与中外企业间战略合作谈判，并参与多家合资、合作公司管理的徐源，更是深有感触：“可以说很多合作失败，是在开始就埋下了毁灭的种子。只要有适宜的条件，种子就会发芽。”

　　如何才能避免埋下毁灭的种子？如何才能达成合作的双赢？

　　小天鹅的经验是：

　　第一，合作和技术引进不仅要引进硬件，也要引进软件。

　　1980年代初，中国引进了13000套洗衣机关键件，其中8000套在小天鹅。这8000套虽然都卖掉了，但很多难题都没有解决。此后的小天鹅在与日本松下的合作中不仅引进了硬件，又花59万美元引进了软件。当时，国内引进日本散件模具的工厂有12个，花费上亿美元，但后来大都销声匿迹了，原因即在于没有引进软件，无法形成自我设计开发能力。 第二，不同国家、不同企业间的文化不同，思维方式也不同。但只有合作双方都有一个长远的打算，才会有合作的基础。

　　小天鹅与西门子早在1994年就开始了合作。当年西门子进入中国时曾连续亏损了7年，但他们不断反思，到底错在哪里？要不要继续与中方合作？最终西门子认为错在己方，甚至撤换了中国总部的副董事长。2003年，西门子决定将与小天鹅的合资公司产量增加40%，按传统的思维应该是招人进设备，但西门子请来了罗兰•贝格咨询公司进行定职、定岗，最后企业不但没进人，还减少了21个人，设备也没增加，只是对岗位进行了合理调整。这些理念让小天鹅获益匪浅——诚心诚意把合作企业搞好，才能有双方梦寐以求的利润，而不应一开始就只想着利润。

　　第三，引进国外先进技术，从而得到市场和利润，几乎是所有中国企业开展战略合作的初衷，但一开始不能步子过大。

　　1995年，小天鹅引进了日本的模糊型洗衣机，相当先进。可以看水的浑浊度决定洗涤次数，还可以用电脑控制衣服量和水量的关系。但中国大多数地区的水垢都比较多，模糊型洗衣机根本没法分辩衣服是否洗干净了；而且当时国内还不能生产配套的电机，用电脑控制衣服量和水量的关系根本无法做到。直到了2000年中国有了变频电机，小天鹅才得以把模糊洗衣机的功能完善起来。

　　可见，引进太超前会带来很多问题，不仅影响到合作企业的利润，甚至会影响到合作双方的信心，乃至误解。

　　第四，在合作中，必须正视双方的差异，利用有效沟通手段，建设好的机制来保证双方的沟通和合作。

　　1994年，小天鹅历史上第一次与外方的董事会足足开了81个小时，合作双方针锋相对，身心俱疲，都觉得很受伤。之后徐源等人总结了经验，加强了董事会前期沟通，在董事会开会前的一个月就先行讨论一次要讨论的问题，争取回旋余地，以避免在董事会上激化矛盾。

　　另外，尊重对方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鹅曾想盖一座办公大楼，但一些合作外方却说：如果你们真的要盖办公大楼，我们就要考虑撤资了。因此尽管盖大楼的决议已经通过，却一直没有动工。

　　在中国公司，人们习惯于上级命令，下级服从，即使上级很没有道理。而外资企业则不同，上下级之间，以及决策过程中的矛盾会借助于独立董事和第三方中介进行调查，然后决定谁是谁非。为了从机制上解决类似问题，小天鹅股份公司成立了两个委员会：一是决策委员会，企业的投资项目等在委员会讨论，若经否定就不再拿到董事会上讨论；二是薪酬委员会，决定高管的工资等。

　　任何战略合作都像种一粒种子，既要考察土地的肥沃与否、种子的优劣，还需要在此后灌溉施肥。而之前的准备无疑最为关键。中国企业往往因为缺资金、缺技术而饥不择食，匆匆忙忙选择合作伙伴，更有些企业认为外方不了解中国的法律，也不了解国情，自己可以换汤不换药。但实际上，跨国公司进入中国，往往都对政治、经济、法律及人文环境有过深入的调研，对战略合作有自己的考虑。娃哈哈与达能案的出现，就对此敲响了警钟。

　　责任编辑：焦 晶

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