卖 也要找准自己的生存位置

　　卖，也要找准自己的生存位置 专访锐珂医疗大中华区总经理刘杰

　　文/本刊记者 王 缨

　　并购也是战略合作的一种，而合作的关键在于：双方是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置。

　　虽然已经走过了谷底，相信明基在回顾收购西门子全球手机业务一事时仍不免唏嘘。并购带来了巨额亏损，事实上，这个阴影直到今天依然存在。

　　“实际损失了100亿人民币，这是重伤，这笔钱足够开两个银行。”明基集团全球副总裁洪宜幸深感痛心地说。

　　与他同样痛心的还有西门子首席执行官克劳斯•克莱茵菲尔德。出售手机部门正是他重组计划的一部分，为让自己的“孩子”在“养父”家更好地生存下去，西门子甚至自己承担了手机部门的5亿欧元亏损，并向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，以及数以百计的专利。事实上，与明基的交易耗费了西门子4.15亿欧元，而自行关闭该部门只需要3亿欧元。

　　但西门子的苦心最终并未奏效。此次交易最终以失败告终，且引来恶评如潮，不仅对明基，也对西门子。

　　事实上，并购也是一种战略合作，不仅并购方，作为被并购方，如何选择战略合作者同样重要。

　　2007年初，柯达也经历了与西门子相似的一次选择，将下属的医疗集团整体出售给了加拿大的Onex公司，换回25.5亿美元的现金以支持自身的转型。柯达医疗集团摇身而变，成为了一家新“锐珂医疗公司”。

　　既有若干前车之鉴，柯达在选择“将自己的‘孩子’卖给谁”时是如何考虑的？如何共同创造新的公司价值？他们是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置？

　　锐珂医疗大中华区总经理刘杰非常庆幸自己经历了这样一次转型期的收购。刘杰原为柯达公司医疗集团大中华区总经理，在柯达与Onex合作之后，出任新公司——锐珂(中国)的总裁。

　　明确你今天的优势

　　《中外管理》：从柯达来说，出售医疗业务主要是出于怎样的战略考虑？

　　刘 杰：柯达公司原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。众所周知，柯达的主营收入就来自传统胶片，这是柯达的“老大”，但如今正面临向数码产品的转型。柯达的第三块业务，图文影像，现在已经是公司发展最好的业务。

　　医疗系统在柯达算“老二”，但成长得非常快，十多年前我们就开始培育这块业务。不过这是一个技术含量很高的行业，需要大量资金的投入。这时候，因为“老大”在做数码转型，已没有足够的现金流支持医疗业务，所以公司做出决定，把前景好、又赚钱的部分出让出去。这可以做成两件事：一是用筹来的钱加快柯达的业务转型；二是让医疗归属到它原来的行业去，让它更自然地发展。今天看，预期都达到了。

　　《中外管理》：既然前景很好，从竞争策略来说，为何没有通过合资方式把柯达医疗保存下来？几年后会不会后悔这次出售？

　　刘 杰：当时柯达也有很多想法，但是需要考虑的是，哪一种方式能使医疗业务的未来发展更好？同时，柯达转型太需要现金了。

　　柯达还考虑到一个非常重要的方面：大家一看到柯达的LOGO，第一个应该想到的就是柯达的摄影技术，而不应造成对它功能领域的模糊认知。而且，柯达既要面对传统主营业务收入的市场下跌，又要面对医疗这个扶持需求很大的增长业务，没有人可以同时做好两件事。 这是基于对优势的分析。过去的优势，今天还是你的优势吗？柯达是让一部分业务缩小，而对另一部分业务则要扩充实力。图文影像是柯达最有竞争力的核心业务，这方面柯达还要买进一些公司。

　　一个公司要在市场上成功，有三个因素是非常重要的：团队、成本、差异性。如果柯达还保留以前的状况，它就没有了成本优势，也没有了差异性。

　　明白合作各方要什么

　　《中外管理》：既然选择了出售，是否考虑过让全球著名的医疗系统接手，比如GE、西门子、飞利浦，为什么最后选择了加拿大的Onex公司呢？

　　刘 杰：每个公司都有自己的战略定位。Onex的特点是有着非常强的战略意识和收购实力。而且在并购柯达以前，Onex就已经拥有三块与医疗有关的业务，分别提供全套救护服务、社区医疗，以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。但Onex也有美中不足，它的医疗公司全都集中在北美，其他地方都没有。它必须通过对大品牌和渠道的整合，才有可能立刻建立起全球性的医疗网络。而柯达医疗在全球40多个国家有自己的公司、分公司。Onex要想在这方面做到柯达现在的规模，可能十年二十年也不行，并购却会迅速实现它的宏伟计划。柯达则需要资金，两家不谋而合。任何并购都有它的动机和原因，这是一种战略性的合作。

　　《中外管理》：但Onex玩的是投资，本身并不具备技术、品牌和渠道优势。从柯达医疗来说，如果回归医疗专业公司是不是更有利于自身的发展？

　　刘 杰：当某个领域出现很多业务分支时，可以通过整合来形成非常强的行业形态，这是Onex的优势。投资有两种，一种是财务投资，一种是战略投资。Onex就属于后者。

　　而柯达与西门子、GE，其实从事着不同的产品范围。他们做非常大型的设备，给病人采集图像，做前端；柯达则做胶片，成像，是做后端。而且，柯达医疗这块业务原本已经很不错，在全球的市场份额已经进入前五名。所以对于并购，柯达有一个原则：不管谁来买，一定要有利于柯达医疗未来的发展。柯达不缺技术，不缺人才，但要在自己这一块做到最专业化、业务规模最大，这个过程需要大量现金。通过Onex的并购，可以非常好地解决资金问题，这会快速提高竞争力。柯达医疗不需要别的公司的名声来帮助自己提高，完全不需要。

　　合作后的“新生”

　　《中外管理》：并购完成后，是否给锐珂带来了显著变化？

　　刘 杰：确实给我们带来了很多新东西。

　　首先，对管理团队给予了高度支持。并购后，我们从总裁到下面的员工几乎没有任何改变，这是跟以往的收购案不同的。这实际上是给了整个管理团队很大的决策权和信任，这让我们能够简单有效地做出决策，最大限度地把握机会，这就帮助企业快速应变市场变化。以前在柯达做不到。Onex只把握大方向，你需要什么帮助它给予什么帮助。

　　其次，给我们注入了很多新的文化元素。比如，客户第一的观念就比过去更明确，再比如企业家精神，要求任何不同的业务单元、不同级别的经理，当你花费的时候、做决定的时候，都要把它当作是自己的公司来做出决定，这一点与我们过去也有很大的差别。

　　可以这样说，通过并购，我们解决了未来发展过程里必需的资金；改进了组织机构、决策流程，团队变得更有战斗力；把客户提升到了一个更高的高度来重视。

　　《中外管理》：但整合一向是并购的难点，从并购的未来看，有没有可能不成功的因素？

　　刘 杰：关键看怎么把握。公司财务很容易合在一块，但是文化就不一定。我们正式转入是在今年的5月1日，这之前我们有两个担心：第一，能不能留住我们的员工，他们都是高技术人才。转型后可能很多人会认为公司不稳定、方向不明确，导致人员流失，这往往是并购后经常发生的问题；第二，由于并购，内部要做架构调整，客户会不会受到影响？

　　结果，除了被淘汰掉的员工，97%之多的员工留下来了，而且从事他以前在柯达时候一样的工作，只是品牌名字换了而已。而今年上半年，我们的生意差不多比预期高出20%，整个并购很成功。

　　这里我想补充的是，我们之所以没有与一些医疗系统合并，也是考虑到文化问题——业务相同的企业整合成本太高。而进入Onex就避免了这一切问题，它反而会帮助我们更强化团队，强化产品。而我们现在需要做的就是：把公司打造成最受股东认可的企业。否则，我们的合作者就会把投资转向他处。

　　责任编辑：焦 晶