礼来：让合作伙伴成为自己的药房

　　礼来：让合作伙伴成为自己的“药房”

　　文/本刊记者 焦 晶

　　一个以新药研发见长的领袖公司，在中国的研发，却为什么完全依靠与诸多本土企业、机构的战略合作展开？在我们习惯于合资又为合资所困时，非股权合作能否另辟蹊径？

　　当其他跨国医药巨头在中国纷纷采取外包形式或自己建立研发中心来解决研发问题时，在中国市场一直“默默无闻”的瑞士药业巨头礼来，却选取了更为独特的模式——其在中国的研发完全通过战略合作展开。

　　今年8月20日，礼来宣布与和记黄埔医药(上海)有限公司缔结药品开发合作伙伴关系，与其共同开发癌症及炎症性疾病治疗药物。前者投入资本，后者负责研发，全部合作金额为1亿美元，规模创目前中国类似合作之最。“这是中国药物研发历史上第一次由国外制药巨头将其新药研发项目移入中国研发公司，通过直接与本土企业合作研发新药的项目。”礼来中国区总裁欧泰格对《中外管理》说。

　　事实上，在医药行业，跨国公司提供资本，将研发外包给中国企业的形式并不少见。但在这种合作关系中，后者通常仅仅是“制造商”，既不需要有独特的自有技术，也不承担任何风险。

　　礼来与和记黄埔的牵手，真正意义上的合作意味则显然更浓厚些。尽管不涉及股权，但双方各自将自己的部分资源拿出共享，且共担风险，共享利益，堪称非股权合作的典型代表——这恰恰是战略合作关系本质的最完美展现。

　　作为全球十大医药企业之一，礼来一向被公认为以新药开发见长。在礼来公司全球41500多名员工当中，研发人员就有8000多名。而其对研发的投入一直占总收入的20%之多，大大高于15%的行业平均值。

　　但对以研发为本的医药企业来说，将研发任务交给战略合作伙伴，不亚于交出了自己的部分生命。礼来为什么这样做？它是怎样挑选自己的合作者的？选择约束力相对小的非股权合作，它是怎样避免合作失败的？

　　风险共担，利益共享

　　5年前，当杜莹博士刚刚创建和记黄埔医药公司时，已经有一双眼睛默默地关注着这家医药业的新生儿。这双眼睛正来自于礼来。

　　杜莹是医学专业出身，曾在世界顶级制药企业辉瑞公司从事过研发工作。在2002年和黄医药建立之初，她从各大研究机构和制药企业网罗了大批优秀的研发人才，其中也不乏曾经在礼来任职的科学家。这使和黄医药迅速进入礼来的视野。

　　这种关注最终引发了5年后战略合作关系的建立，因为渊源已久，二者的合作并非一时的“拉郎配”，而是水到渠成。尽管如此，和黄医药却并非礼来此次合作的惟一人选。那最后的选择为什么是和黄医药？

　　吸引礼来的是和黄医药的队伍、管理，以及对知识产权的尊重。

　　在选择和黄医药之前，礼来对备选对象的实力、背景、历史等进行了非常详细的尽职调查，正是在这一尽职调查中，和黄医药的优势凸显出来。

　　和黄医药拥有一支引以为傲的医药研发队伍——140多名顶尖科研人员，85%以上都是硕士博士，其中的30%都曾在知名大型制药企业任职。也因此，在管理上，和黄医药的研发流程、操作模式都与国际范例颇为吻合，是为礼来所熟悉和认可的。另外，是否尊重知识产权的保护也是礼来考量的一个标准，和黄医药在这方面的表现也为礼来所满意。

　　“在正式确立合作关系之前，礼来曾将一个试点项目交予和黄医药执行，后者表现出了卓越的研发实力。”欧泰格说。这使礼来坚信，和黄医药拥有良好的资质成为自己的合作伙伴。

　　当然，礼来并非将自己的生命线系于他人。事实上，在未来的合作中，和黄医药主要负责早期研发工作，即由礼来选定待研究的合成化合物，交由和黄医药进行最初阶段的研究。中后期的临床研究则转由礼来进行，药品的专利权也由礼来享有。但礼来提供签约金、每年的研发经费等前期投入。此外，一个项目的新药开发成功，礼来还将支付和黄医药2000万美元至2900万美元的里程金(奖金)，以此来作为“刺激”后者的研发动力。药品成功上市后，和黄医药还将获得对合作产生的全球销售收入的提成。二者不但分工明确，权责分明，而且风险共担，利益共享。以奖代罚，以促成合作的成功。

　　据估算，通常一种新药上市需要投入10亿美元，花费长达10—15年的时间，其间会有很多投入赴之东流。也因此，丰富的产品线以及新药储备是医药企业决胜未来的命脉。利用和黄医药的研发实力，礼来显然可以更好地为新药研发酝酿准备。而杜莹也表示：和黄医药此次合作的目的是要借助于礼来的一流研发平台来提升自身的研发能力，将药品推向国际市场。显然，它得到的不仅是资金，还有礼来的研发助力。

　　以合作为研发战略

　　其实，就在与和黄医药牵手之前的两个月，礼来还开始了另一项引人瞩目的合作。——宣布成立亚洲风险投资基金，并将首笔1000万美元的资金投给百奥维达中国公司。大型制药企业中，葛兰素史克和强生在全球也有类似的风险基金，用于投资医药项目，但都没有进入中国市场。

　　百奥维达中国是全球首个专注于中国生命科学投资的风险投资基金公司。而这笔1000万美元的资金即将用于投资在中国生命科学领域有潜质的新兴企业。

　　“这是在中国发展的一种新的投资方式。”欧泰格兴奋地告诉《中外管理》，“礼来希望以不同的合作形式来发展和壮大在全球的研发实力。”

　　百奥维达中国有专门的风险投资团队，对中国生命科学领域的中小公司有着非常好的研究，比礼来更清楚哪些项目以及哪些企业是有潜力的。通过与其合作，礼来不仅可以分享投资利益，也可以掌握中国生命科学发展的动向。如果有合适的项目和品种，也会有收购的可能。可谓一举双得。

　　至少在中国的医药行业，礼来是此种合作模式的开创者。

　　“我们专注于投资本土公司和当地研究实体，而不是所有事情都依靠自己来完成。”礼来全球CEO李励达曾表示。

　　其实不仅研发，礼来的合作遍及生产、销售等各个方面。今年4月，礼来的新药欣百达上市，其营销就是和其竞争对手柏林格翰一起合作做的。

　　但是，双赢固然是战略合作的最完美结局，也是合作双方的美好初衷，却并非常态。现实已经证明，失败案例远比成功案例多得多。作为一家频频展开战略合作的企业，礼来怎样最大可能地规避合作的失败可能？

　　“我认为信任是双方合作的基石；充分沟通和深入了解是合作成功的必要条件；此外设定共同的发展目标，公平透明的奖励机制也是最终实现成功的重要因素。” 欧泰格极为恳切地说。

　　一个颇有说服力的例子是：礼来将自己的一个癌症方面的靶点转移给和黄医药去开发。在医药行业，寻找靶点是药物开发的第一步，也是最重要的步骤之一，属于高度商业机密。礼来本来可以自己来开发，却把这个机会交给了和黄医药。同时，在未来的合作中，双方的科研人员将很大程度上相融，礼来的实验室对和黄医药的科学家是开放的。

　　对战略合作方面的孜孜以求，为礼来带来的一个收获是：在一项信誉卓著的IBM调查中，参加调查的生物技术公司将礼来的合作能力列为第一。

　　在过去的两年中，礼来中国发展良好：2006年其总销售额增长了26%，大大超过16%的行业平均增长幅度。而礼来的下一步，就是与世界各地的伙伴广泛合作，增加自己的生产能力和资源。

　　“我们的发展策略是有机的成长，而不是通过硬性扩张。我们选择继续独立发展，在行业当中的研发比例保持领先水平，目标是为了以平稳的速度推出新产品。”欧泰格说。而在未来，礼来的另一种战略合作——小规模

　　责任编辑：杨 光