子品牌独立运作 共存共荣？

　　对于外界质疑大宝将遭 “雪藏”的传闻，这位人士分析说，强生收购大宝不是为了发扬大宝这个品牌，也不会投钱做研发，“因为已经有自有产品，强生并不会对大宝投入很多研发费用去开发新品，但同时也不会把其灭掉，大宝将像西安杨森一样，作为强生的一个子品牌独立运作”。

　　强生中国总裁吴人伟对外界表示，将借助强生的种种经验，进一步发展大宝品牌。但该人士认为，目前强生和大宝的主打产品并没有重叠，强生主打中高端市场，大宝主打低端市场，所以强生既不会突然消灭大宝这个品牌，但也不会花费大量资源扶持大宝，而会采取共存的战略，一方面抓紧研发自有的中低端品牌，另一方面也不会舍弃大宝每年5千万元的净利润，更为重要的是，利用大宝的渠道推广自有产品。

　　业界认为，并入强生以后，大宝还能不能像它的广告一样，天天见，似乎还要打一个问号。北京大宝化妆品有限公司的前身是北京三露厂，该厂创办于1985年，属于民政工业局的福利性企业。1999年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂也更名为北京大宝化妆品有限公司。

　　大宝SOD蜜是1990年推出的成功产品，在大宝80多个产品品种中，包括护肤品、洗浴品、香水等，其中大宝SOD蜜占公司整体销售的80%以上。1997年开始，大宝连续夺得护肤类产品的销售冠军，成为北京市民政工业局旗下福利企业中利润最好的企业。

　　但是单一的品牌无法支撑大幅提升利润的重担，而其它的品牌也不能承接公司的未来，据大宝员工小徐(化名)说，“除了SOD蜜，大宝的其他产品，如洗发水，我们自己都不愿意用。”

　　2003年开始，大宝的销售额在8亿元左右徘徊。2006年大宝主营收入下跌到6.76亿元，净利润为4100万元。被强生收购后，“大宝还能活多久，我们心里也没底”，员工小徐告诉记者。

　　巨头的捷径

　　后来者强生赶追

　　通过资本运作，达到消灭竞争对手，或者完善自身产品线的目的，是巨头企业惯用的战略手段。而强生在资本运作上则有些落后于其它化妆品巨头。

　　2003年12月，全球化妆品巨头欧莱雅将香港企业丽斯达日化深圳公司的“小护士”品牌收归旗下，当时小护士在中国护肤品市场上的占有率已经达到了5%，在中国女性的品牌认知度为90%，再加上“小护士”在全国的28万个销售点，欧莱雅在中国的业绩迅速提升。

　　收购“小护士”后，欧莱雅弥补了自己在低端护肤品市场的空白，开始与宝洁的玉兰油、本土的大宝短兵相接，在中国护肤品市场上的地位也由第11名跃居为第2名。在全球，欧莱雅以品牌收购闻名，被誉为“品牌收购专家”，曾有过收购兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌的大手笔，并将其培育成为具有全球影响力的品牌。

　　2004年1月，欧莱雅又将美籍华人靳羽西创立的羽西品牌从宝洁嘴边抢了过来，而此前宝洁被认为是有意收购羽西的跨国巨头中胜算最大的一家。

　　正当欧莱雅、宝洁、妮维娅等竞争对手争相竞购本土强势品牌时，强生迟迟没有发力，延误了时机。2006年强生终于按捺不住，决心学习对手资本运作的手段，寻找一个本土的收购对象，正好遇上大宝的管理层有意抛出绣球。

　　不过此时求婚者如云，联合利华、宝洁、雅芳都有意迎娶大宝。虽然强生有过“轿前悔婚”迫使对方降价的经验，但迫于此次抢婚者云集，两年之后，强生最终接受了大宝23亿元的价格，毕竟强生有限的市场占有率已经不容它再次失手，不过收购耗时两年，这对强生已经是一个很大的代价了。

　　“不合格的养起来”——大宝的“人”事安排

　　2008年8月15日，强生正式宣布并购大宝15天后，下午4点半，北京经济开发区亦庄荣华中路大宝公司厂门口，工人像以前一样下班，正排队上工厂班车。

　　记者拦住一位没上班车的员工小徐，他说，“公司卖了后，没什么变化，照常上下班。”

　　与其他国企不同的是，大宝隶属北京民政工业总公司，属于福利企业。按照北京市产权交易所记录，大宝职工人数为1182人，近400名残疾人士，多为聋哑人。大宝被收购后，外界普遍关注残疾员工的安置问题。

　　当记者就整合的问题联系大宝办公室主任王文兵时，被办公室人员告知“去找强生”。问及工会时，大宝公司的前台说，“工会早就撤了”。

　　事实上，双方的整合开始于一年前，一位接近强生的人士说，强生抽调一部分地区经理，专门成立了一个名为lotus的项目部门整合大宝，负责人是强生中国的助理销售总监沈毅，由沈毅带领一批地区经理介入大宝的销售和生产。

　　“大宝的销售体系很混乱，现在还很难说收购是对是错”，强生的李经理(化名)告诉记者。据了解，大宝每年将表现优秀的车间工人提拔为销售人员派往全国各地，如果一年下来完成不了任务的业务员就被送回工厂继续做蓝领工人。因为大多数业务员都无法完成任务，所以销售队伍变化非常快，最后导致大宝的销售体系混乱，卖给销售商的产品价格不统一，参差不齐。

　　“我们只留下合格的业务员，对不合格的，预付几个月工资，不予聘用，然后让其回三露厂。”李经理说。

　　销售的混乱只是整合的一个难题，安置多余的员工似乎更棘手。“机械化生产以后，车间早就不需要这么多人，但我们签了无限期合同，公司不能解雇，久而久之，也成了公司的负担，这可能也是大宝被卖的原因之一。”小徐说。

　　“一年来，强生已经把我们筛选过好几遍了，不合格的全被退回老厂(北京三露厂)养着，每月照常发工资，老厂那边只有一个车间，活儿也比大宝这边少很多，每天下午两三点就下班，连我都想被退回去”。小徐说，“在大宝干保洁，每月加上奖金，可以拿到两千元，现在换强生来管，他们管理很严格，以后把保洁这块外包，可以降低成本，没必要白养人。”

　　小徐说，“即使强生不养我们也没关系，能进大宝的人都有关系网，可以各自找出路，况且近几年已经不招残疾人了。”

　　据了解，双方交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案，收购后，没有获得新公司工作职位的，将继续留在三露厂。