杜厦谜局：家世界被自杀

　　杜厦的人生就像一本跌宕起伏的小说，而他的家世界集团则是一个谜。出身经济学家的杜厦，妙手偶得，翻云覆雨，十年生聚，一朝放手，留下的是一盘解不开的谜局。

　　1990年，杜厦经历了香港证交所炒股炒汇的重挫，为之奋斗的第一桶金一赌而光。但杜厦这种人不会消沉，从小练就的狼性让他伺机而动，从头再来发起进攻。

　　1991年，杜厦成立了天津克瑞思房地产公司，这是家世界集团的前身。当时，北方房地产市场几乎还是一片处女地。凭借杜厦在天津政界的人脉和学界的名气，杜厦又创造了多项记录：天津最大的别墅区、最大的工业厂房区，中国北方的第一笔按揭业务，他都是始作俑者。进入房地产行业，三年让杜厦掘到了第二桶金：5亿元人民币。

　　如此神速的财富积累速度，至今未被考证。如果真的有此绝对数量，在上世纪90年代初期，杜厦绝对是第一阵营的富翁。如果那时有福布斯中国富豪榜，杜厦至少名列前三甲。还有一点可以肯定，依据当年的中国房地产潜规则，杜厦之所以发得一塌糊涂，是因为他发得不清不楚。当然，也不能不令人佩服的是，杜厦的眼力与魄力。

　　事隔15年之后，关于那个年代创业者的“原罪”，多方已经有了一个不是盖棺的论定：英雄不问出处！

　　更令人佩服的是，杜厦狼一样的敏锐。1993年，中国开始宏观调，银根紧缩。经济学者出身的杜厦非常敏锐地意识到，刚刚兴起的中国房地产业根本不具备抗经济衰退周期的能力。也因为曾经在香港股市如临深渊的经历摔打出的风险意识，他迅速将手中的房地产项目全部卖光，三个月内实现资金回笼，全身而退于地产江湖。杜厦抽身房地产行业后半年，海南的房地产危机出现了，一批暴发户身陷炒地泥潭不能自拔，倾家荡产。

　　大进大出，是杜厦的性格所至。大舍大得，则是杜厦的见识所至。

　　战略预见与模式照搬

　　杜厦不恋战曾让他红火的房地产业，除了自身清醒无力抗险之外，还在于他发现了另一座金矿。这也是他没有待风浪过去再重操旧业，成为今日地产大亨的原因。

　　杜厦瞄准了零售业。他后来如此阐述自己的抉择：“改革开放以来，我国各行各业都发展得很快，但关系国计民生的零售业却比较落后。当时我预感到，上世纪90年代中后期我国改革的重点将是零售业。于是1994 年我们就开始全力投身于零售业。”

　　在杜厦眼里，零售业是一种“能够永续经营、行政干预最少、可以快速复制”的行业。进入家居建材领域的零售业，是杜厦在房地产经验的向下游移植。

　　杜厦进军建材零售业有一个有利条件：在做房地产期间，他以“非常低廉”的价格在天津东丽开发区买下了近800亩的土地。1996年底，在这800亩土地上，杜厦盖起了一个家居店，一个家居展示厅，以及一座7层的厂房大楼。厂房大楼基本用于出租，获取稳定的租金收入，每层1万多平方米，李宁皮具厂就设在其中。

　　1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，成为中国第一家建材超市。这个“中国第一家”完全是美国家得宝(HomeDepot)的中国翻版。卖场图纸是美国设计的，所有的货架、手推车、软件系统等都是美国引进的，大约50%的商品是进口货物。

　　为了完美复制家得宝模式，从1995年开始，杜厦就带领一群高管赴美国家得宝考察学习，在家世界家居第一店开店前夕，杜厦还组织了大约30多人到家得宝进行了三个月学习与培训。正是因为对家得宝模式的执著模仿，家世界成为中国家居建材零售业管理经营人才的“黄埔军校”，杜厦被称为该产业的“教父”。家世界家居的第一任总裁王月，后来辗转家福特、东方家园、百安居出任高管。后来，在美国家得宝收购家世界家居业务的签约仪式上，美国人说，家居员工的素质、管理体系“比国内同行高两个档次”。

　　在当时中国建材家装市场上，大型家居建材连锁超市的商业模式无疑是先进的。当时，中国的建材市场几乎都是“大棚式农贸市场”，各厂商在棚内胡乱摆摊设点，消费者置身其中如坠五里云雾。产品质量鱼龙混杂，欺诈现象比比皆是。价格陷阱四处密布，售后服务形同虚设。而家世界这种仓储式大型超市，统一采购、统一质检、统一定价，统一收银，统一分类布区，统一售后服务，让消费者相对明白地“一站式购齐”。

　　三年做实家世界

　　作为中国家居建材连锁零售业第一个吃螃蟹的人，杜厦还在多种业态上进行了多方探索。

　　1997年，家世界学习宜家(IKEA)，在天津和西安开设了两家家具连锁店，称为“家园”。 “家园”起初利润不错，西安店除了每年为家世界带来600万～700万元的租金外，每年还能产生300多万元盈利。但受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，“家园”难以对设计和生产两大环节有效控制，无力打造一条和宜家一样强大的“供应链”。2001年，杜厦决定关掉“家园”，从该业态中退出。

　　同年，因为杜厦认为初建的家居展示厅没有实际意义，于是重新利用，又进入日用品零售业，成立了“家乐”综合连锁超市。在家乐和家园的基础上，杜厦希望形成一个完整的购物广场，“家居＋家乐＋家园＝家居乐园”，消费者在这个购物中心能够买到居家过日子所需的各种东西。由此，构建杜厦梦中的一个真实“家世界”。

　　1997年底，家乐的营业面积为5000平方米，卖场有4000多平方米，日营业额达到335万元，超过国际超市的平均水平两倍。

　　1999年，杜厦为了留住相对成熟的管理人才和优秀员工，决定对家世界公司股份化。杜厦拿出了30%的股份给最主要的管理层干部，以及在这个公司工作超过八年的所有职工。公司的股东人数一下子达到300多人。这个事实成为杜厦日后宣称自己公司治理制度的题材之一。7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立，家世界集团进入大众视线。

　　广泛的逐利嗜好

　　在零售主业之外，杜厦一直认为自己有多元化的天赋，对盈利的事业孜孜不倦，家世界很快成为一个集团式企业。1998年，爱好高尔夫的杜厦在一片反对声中投资建造了36洞的天津杨柳青高尔夫球场。现在，这是华北地区最漂亮的球场，也是国内为数不多的几个赢利的球场。

　　杜厦还做过餐饮业，投资了以海鲜餐饮为主的“家和”，为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店。开业前几年，每个店每年都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而，由于行业门槛低，后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼，而且2003年的一场SARS，让杜厦感到这一业态的脆弱。于是，“家和”也从家世界集团中消失了。

　　曾经身为教授的杜厦还进军教育产业。1994年，杜厦投资2亿元建立了天津市第一所寄宿制私立学校克瑞斯小学，校长是北美人，班主任全是外国人，主打西方教育和中国传统教育相互结合的教学模式，获得巨大成功。2004年，他又投资2亿元建设了滨海学校。那时在天津，家长们想方设法把自己的孩子送进克瑞斯小学，精英学子们向往的学校从历史辉煌的耀华中学变成了滨海学校。

　　然而，因为家世界连锁名声在外，杜厦这些旁门产业基本上淡出公众视线。在整个家世界集团中，以家居、家乐和家房为核心支柱的投资结构已然成型(其中家乐布局更大，更为重要)，成为中国民营零售商成功模式的代名词之一。在家世界最为辉煌的2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“ 2001年度零售连锁20强” ，排名第七位。

　　审慎节制的扩张

　　2001年是家世界集团员工们心目中的黄金时代，然而昙花一现地盛极而衰，家世界集团在这一年发生了经营战略的整体漂移。

　　2001年，杜厦终于决定回国直接参与家世界管理。此前，他一直过着半年国内半年国外的悠游生活，大部分时间是在国外考察项目。家世界超市连锁的具体管理事务被他下放给

　　下属，他只是遥控而已。其中，家乐总经理于鲲曾在天津市外经贸委及外事办公室任处长，从1992年的克瑞思时代开始，就是杜厦的左膀右臂。

　　据后来的报道分析，曾经在家得宝长期学习过的于鲲非常了解超市连锁业态的本质和运作规律，设计出一套商店、人员、运行各部门、商品结构、布局的规划体系。他主持的第一家家乐超市，试营业3个月销售额达到1亿元，而当时家居一年的销售额也不过如此。到2001年底，家乐总共开设了15家店，当年家乐的纯利润达到7800万元。

　　杜厦亲政之后，采取了在全国铺点扩张的战略。也是从这一年开始，伴随着家世界的全国扩张，他作为一个前经济学家和现成功商人开始登上各类媒体的舞台。而杜厦作为一个教师，很有做演员的潜质，在丰富经历和高智商共同衬托出的人格魅力的包装下，他瞬间成为媒体的宠儿。而且，他也在媒体面前刻意展示出一个成功的中国民营企业家所应该展示的形象。据称，杜厦录制电视节目，原本一集的播出计划被改成两集，原因是编导没法剪辑，也舍不得剪掉。

　　他刻意打造家世界的专业化背景和自己的专业化战略。他说：“我们已经把全部精力都投入到零售业上，其他的都关掉了，包括盈利十年的李宁皮具公司和文化公司。现在我们的公司越来越集中。不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金。分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”

　　在记者对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。

　　在中国零售业良莠不齐，求规模而不重质量的情况下，杜厦却表现出了一个尊重行业规律，追求长线发展的形象。在媒体眼中，杜厦和他的家世界比较另类，不像中国其他零售连锁巨头那样跑马圈地，不顾自己的资金和管理实力盲目扩张，因为杜厦本人就是一个非常理性的经济学家。

　　杜厦宣称自己的战略是集中而不是多元化，提出了“集束式策略”， 坚持“让开大路，占领两厢”，“以华北和西北为主要阵地，避开一线城市，在天津、西安等北方二三线城市布点，并迅速在所进入的城市取得绝对优势，实现区域为王。”他甚至提出“坚持审慎的发展策略，2008年以前不过长江”。

　　他还表现出一种谦逊的姿态：“拼命开店背后需要有雄厚的财力支持，而我们绝不可能在这个市场一边赔钱一边玩下去，那对我们是一种危险的策略，我们还是小学生。”

　　2001年以后，进入WTO的中国商业界开始无比担忧民族品牌和产业被外来的狼们吃掉，尤其是在连锁零售业，家乐福早已进入，沃尔玛虎视眈眈，百安居自1999年进入中国以来发展极大。在这种态势下，杜厦言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下，给大众的形象是一个“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”。在天津友谊路家居店，后面的墙上画着“刀子插OBI，棒子打百安居”；在媒体采访中，杜厦曾自豪地放言：“我这一生最大的荣幸是，可以跟世界五百强第一的企业，做一辈子竞争。只要在有生之年这张牌桌上还剩下四个人，我还在桌上，还是其中的一个玩家，我就很满足。”

　　2004年，杜厦以5.3亿美元的身价荣登2004年福布斯中国富豪榜第八名，2005年以50亿元人民币的资产列富豪榜第14位。对此，他在多种场合宣称：“作为一个创造财富的企业家，我从来没有赚过一分肮脏钱。”

　　应该说，在2004年之前，杜厦的全国扩张还是有节制的，给供应商的账期相对正常，至少没有引发大的矛盾冲突。当然很大一部分原因是以前的店大部分已经开张超过一年，进入盈利期和增长期，给扩张提供了现金流。据称在2002年左右，很多外资银行都在和家乐洽谈优惠贷款，投资银行希望包装家乐，在香港联交所上市，而杜厦认为家乐并不缺钱，也不想自己的权利被稀释，所以一律拒绝了。

　　2004年，家世界在商务部评出的“年度零售连锁30强”中排名第22位，销售额达到了近50亿元人民币。家世界也因此成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一，同时也是获得天津市政府重要扶持的惟一一家私营企业。这段时间，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。

　　中国零售业界曾经认为农村包围城市，获得区域优势才是对抗外资零售业的制胜法宝，物美就是这么做的。直到家世界卖掉之后，很多评论仍然认为这种策略是正确的，认为中国零售业从业者必须保持理性，不能产生扩张的贪婪欲望，盯上手中属于供应商的大笔现金，否则，普尔斯马特就是前车之鉴。

　　而盲目扩张超过资金和管理实力的错误早已是中国企业界的低级错误，基本上属于白手起家的农民企业家。但是，让人大跌眼镜的是，中国企业家中智商一流的杜厦，居然也犯了这样的“错误”。