杜厦谜局：家世界被自杀(2)

　　扩张速度狂超成长速度

　　从2004年开始，家世界走上一条不归路：杜厦利用手里能够利用的所有资源，在全国各省市疯狂开店。从2002年到2006年的五年中，家超又增加了53家店，包括开业的和尚未开业的，其中有一半是2004年以后开的。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中不乏兰州、白银、吉林这样的内陆城市。2006年初，家世界又宣布要开24家新店，计划年底达到75家，甚至要进入人均消费能力并不太高的内蒙古等地。

　　在异地开店，不仅前期投入大，而且在没有相应配送体系的情况下，运营成本就更大。家世界惟一有效运营的一家区域配送中心是天津北辰区域配送中心，这也是2004年家世界在天津周边布局达到一定规模时才投入运营的。而如果在没有达到规模的时候做配送中心，只能是增加成本，有损运营效率。家世界现有门店除了在天津和西安的数量较多外，其他城市都只是1～3家店，远远无法在当地建立有效的配送体系。看到杜厦在各地只是开一两家店浅尝辄止，各界都大呼看不懂。

　　在员工和同行看来，一向理性的杜总似乎“失控”了。某零售企业董事长在家世界卖掉之后说：“我们都看不懂，他好像发了疯一样。”

　　据公司内部透露，家世界在异地开出第一个店的平均投资约在1亿元人民币左右，这对家世界的现金流产生了重大的压力。于是，杜厦开始求助于银行贷款，甚至开始动用零售商手中的供应商现金。毕竟，以家世界年营业额近90亿元的规模，如果占用供应商货款，无异于获得大笔融资，而且零售商还可以通过扣取通道费、促销费等手段赖掉利息，甚至少还货款。而中国许多中小供应商普遍不愿意花时间进行法律诉讼讨债，很多只能自认倒霉而已。

　　因为开店速度太快，培训和管理都跟不上，而新开的店面都要经过一两年才能进入盈利期，所以平均下来看，家世界单店的销售能力开始下滑。据家世界员工称，“北京的分钟寺店、西四环店自开业一直处于亏损状态。”在华北区域，家世界赢利店面数量远低于亏损店面。家世界陷入入不敷出的窘境。

　　从2004年开始，家世界的供应商发现账期开始大幅延长，短则三月，长则半年，甚至拖到无限期支付，不少供应商破产。2004年5月，西安店发生武力讨债、封店风波。而后的2005年，各地供应商不断追债。而家世界对供应商过高的通道费用盘剥也来雪上加霜。优秀供应商退场，家世界只能降低招商标准，假冒伪劣商品进入家世界渠道便有了可乘之机。于是，从2004年开始，家世界销售假冒劣质货品的新闻不断见诸报端。

　　2005年下半年开始，相对优秀的供应商看到货款账期遥遥无期，察觉到家世界可能像普尔斯马特和盛兴那样出现了资金链问题，无奈选择撤出家世界渠道。至家世界爆发资金链危机之时，国内有40%的供应商已停止给家世界供货。这样一来，家世界全国门店开始出现断货和缺货情况。商品高价格、低质量和缺货，大大减少了家世界的客流量和消费者忠诚度，反而极大地影响了现金流。

　　2006年8月21日，家世界连锁超市总裁兼首席运营官保罗•赫伯(Paul Hueber)在天津召开的供应商大会上首度公开承认家世界存在流动资金调度的困难； 9月18日，媒体开始报道了家世界连锁超市所发生的资金链危机。之后，对于家世界资金缺口的报道络绎不绝，然而对缺口究竟有多大则众口不一。有媒体猜测欠银行14个亿，欠供货商16个亿。最大胆的猜测是，家世界共有未偿还银行贷款近30亿元，欠供应商货款近40亿元，合计约为70亿元。

　　为了上市的豪赌

　　现在看起来，家世界似乎就是另一个普尔斯马特。不管是媒体还是业界，后来都给杜厦犯这种低水平错误找到了一个合理的解释：杜厦在豪赌上市。

　　要想与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头竞争，资金实力居第一位。2003年，代表本土力量的物美在香港已经成功上市。2004年11月，杜厦公开透露，家世界预备2005年在香港上市，代销商是花旗银行，计划融资2亿美元。为了满足上市所需题材，杜厦需要开设更多的新店，织就全国的零售网络。

　　同时，杜厦开始在软件上为上市营造良好环境。一方面，他宣传自己财富清白，另一方面，他打造了一个豪华的外资董事会和管理团队，试图获得香港资本市场的认可。他说，“一个中国的民营企业，要想在中国这个未来最大的市场上和跨国公司长久地竞争，不把自己规范，完全按照国际准则来运作，就不可能创造财富，不可能成功，不可能每天都获得迅速的发展。”

　　杜厦聘用的审计师事务所是德勤，聘用的律师楼是中国最有实力的群和外国的律师楼是华尔街最大的布朗姆。2005年初，以保罗•赫伯为首的美国人管理团队加盟家世界，替换了大批家乐创业时期的高层。该美国团队在沙特主持过一个超市，结果倒闭了。“队长” 保罗来自申请破产保护的美国超市凯马特(K-mart)。而2001年聘请张维迎为家世界独立董事和1999年分散股份也成为他打造国际化公司治理结构的题材，给人以“不惜稀释自己的股份来打造稳固的高层管理团队”和“勇于对自己的权力进行制约”的印象。此外，为了在全国进行市场推广和建立品牌，杜厦大手笔在中央电视台投放家超广告，并成为第一家在中央电视台做广告的本土零售企业。

　　然而，2005年外管局发出11号文和29号文，要求对红筹上市中的三个关键环节：特殊目的公司(SPV)的设立，资本注入，并购境内资产等进行审批，红筹上市之门再次关闭。

　　2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市计划未能实现。

　　杜厦一直在向外界传达一个信息：家世界因为上市失败而陷入资金链危机。在2007年一次电视访谈中杜厦说：“在2004年的时候我们预计2005年上市，所以做了很详尽地准备，按上市要求做了发展规划，但是由于2005年初政策原因，所有到香港上市的红筹股全部被封杀，但我们跟所有的发展商已经签了合同，我们自己地也买了，房也建了，使得你不得不上，这样我们从2004年到2006年三年之间开了30多个店，负担过重，使得我们资金链各方面都遇到了比较严重的问题。”

　　按照家世界的说法，上市计划因故推迟后，流动资金的灵活性大受打击，再加上开店仍必须按原定计划进行，资金投入不足导致了开店质量下降，新开门店给家世界整体销售拖了后腿。而大部分媒体也相信家世界只不过是上市运气不好而已，如果上市成功，家世界说不定会是另一种命运。

　　事隔一年，杜厦也诚恳地对媒体反省了自己的挫折，他说，家世界前两年的发展没有建立在自己切实可靠的资源基础上，而是建立在对未来上市成功的预期基础上，这种战略部署是错误的。“家世界将牢记这次教训。今后在企业发展中，一切都要以我们现有的资源为基础，任何超越现有资源的发展、改变都不能被接受。

　　一卖二卖三卖光

　　家世界的资金链已到一个危险的地步，供货商讨债吸引了媒体和政府注意，法律诉讼也在进行。面对危局，杜厦八方博弈，一方面召开供应商大会安抚情绪，另一方面寻找救火资金。

　　杜厦的行业地位和人脉关系的确为他赢得了时间。业内人士分析，以家世界在天津零售市场40%、西安30%的市场份额，无论政府还是供应商都不希望它有什么闪失。据说，在天津市有关方面的干涉下，法院的强制执行命令没有得到贯彻，后来法院甚至不接受供货商的上诉。

　　2006年8月21日，在天津召开的供应商大会上，家世界宣称将引进知名战略合作伙伴，解决资金问题。这成为出售资产的先兆。

　　2006年11月15日，家世界和山西美特好连锁超市有限公司签约，以900万元(另一说是5000万元)将家世界的10家超市转让给后者，并由后者支付对供应商的欠款。

　　2006年12月13日，在美国商务部长古铁雷斯和中国商务部副部长易小准的见证下，杜厦和家得宝亚洲国际市场总裁温诗睿(Annette Verschuren)正式签署协议：美国第三大零售商、世界第一大家居建材零售商家得宝以7亿元收购家世界全国12家家居门店。

　　由于这是首次把中国家居建材零售企业卖给外资，此并购案获得了广泛关注。

　　此时，媒体普遍认为，杜厦卖掉家居和部分家乐超市是舍卒保车，意图解决家世界主要业务家乐超市的资金压力。杜厦也称：“我们将把此次的出售资金主要用于发展家世界旗下的连锁超市业务，偿还供应商货款及银行欠款。我们立志在这次困难之后，成为全中国对供货商最友好的企业。”

　　但同时，杜厦还透露，家世界连锁超市会考虑在保持绝对控制权的前提下，向外资出售一部分股权，以获得更为充裕的资金。这就为再次出售埋下伏笔。

　　2006年12月18日，家世界内部人士告诉媒体，杜厦将购回家世界所有地产物业的股权，此次回购将以每股约3元的价格执行。与此同时，家世界公布了一系列重大人事调整：杜厦将兼任的首席执行官一职传于长子一一今年28岁的原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村，宣布家乐超市总裁一职由王松担任，并辞退所有外籍高管。

　　2007年初，有传闻称，杜厦开始推行股权回购计划。他从家居出售款中拿出一部分用于回收内部元老及员工股权。行家分析，此举是为大股东入主扫清道路，保证自己的相对股份优势和公司控制权。

　　果然， 2007年3月21日，华润集团发布公告称，其控股企业华润股份有限公司已经正式签署协议，收购家世界超市的全部股权，并负责偿还全国所有供应商欠款。华润没有透露交易金额。

　　此时，家世界在天津、西安、咸阳、兰州等地共拥有55家大卖场，2006年营业额约50亿元。