解读大师：架构理论到实践的桥梁

　　解读大师

　　架构理论到实践的桥梁

　　“在竞争这块丰沃的领域中，我投下了20余年的研究光阴。尽管经济学家的训练使我谨守经济理性原则，但是我的志趣是掌握企业与产业的复杂性，并找出更先进的理论供产业界活用。我的目标是发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，并作为跨越理论与实务间鸿沟的桥梁”，目光如炬，表情冷静，但说起话来却语速极快，慷慨激昂的迈克尔·波特这样表述自己二十多年的辛勤工作。

　　32岁即获哈佛商学院终身教授之职的波特一生获奖无数，他的著作像流行小说般风靡世界，在商业和企业界产生重大影响；他是竞争与战略研究领域当之无愧的权威和泰斗，他的经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等如同《圣经》一样被商学院的学生们争相捧读。

　　或许因为太过厚重与琐细，波特的著作并不容易读。但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，关键词主要有：五力模型、三大基本战略、价值链、钻石体系、产业集群……

　　五力模型

　　在迈克尔·波特提出崭新的管理理论之前，产业经济学与管理学二者的沟通并不是很顺畅。他在之间架起了一座桥梁：决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定企业竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。于是在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，认为竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。(见表一)

　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。因此，企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

　　三大基本战略

　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

　　波特认为，每个企业都会有许多优点或缺点，任何优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长利用五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，实现总成本低于竞争对手。

　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象，技术、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

　　在波特看来，竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

　　价值链

　　“价值链”概念是波特1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，倡导运用价值链进行战略规划和管理，帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。

　　波特认为，竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表示。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系。

　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链接的。

　　企业应该根据竞争优势的来源，并通过了解价值链内部的链接，以及它与供应商或营销渠道间的链接关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链设计需要的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

　　钻石体系

　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

　　生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力，如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

　　需求状况：是指本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求数量和成熟度。例如，日本因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

　　企业的战略、结构和竞争对手：企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往提高技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地如果有强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。

　　相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，

　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能塑造国家的竞争优势。

　　产业集群

　　区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

　　许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其它提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

　　产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其它机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其它机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。

　　经济学家的隐含假设

　　波特一向以经济学家自居，其所完成的战略研究工作存在着一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。理解这样的假设和思路，或许对于我们更深入地理解波特的理论，避免生搬硬套有些许的帮助。

　　首先，波特隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。他对宏观整体的资源配置做短期静态考察，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，从而强调了竞争的主导地位。

　　第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整。波特提供了细节俱全的分析框架，但在实践中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间考虑如何行动。更不要说，在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能使现实状况又已改变。

　　第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。波特研究的重心在于如何增强自身的竞争地位，而不管这里提及的“自身”到底是个别企业、还是国家或区域。