如何评估新业务

　　专家支招

　　如何评估新业务

　　文/ Vijay Govindarajan Chris Trimble

　　战略尝试是一种具有很大不确定性的行为。无论你事先做了多少研究和分析，新业务总是会遇到许多重大的不确定性。新业务解决这些未知因素的速度越快，就会越快地找到一种最好的业务模式或摆脱无助的局面。

　　任何新业务都有许多要学习的东西——要训练新的技能、完善新的流程、掌握新的关系。这些都非常重要。但业务模式本身根本上的不确定性就会导致这项业务的成功或失败。新业务的领导者可以通过集中完成一项特定的任务来最迅速地解决不确定性的问题，这项任务就是学习评估新业务的成果与风险。开始时，这种评估往往就是胡乱的猜测。在预测三年以后的收益时相差十倍是毫不奇怪的。但是随着管理人员的不断学习，胡乱的猜测会逐步变为有根据的估计，有根据的估计又会演变为可靠的预测。

　　对新产品开发失败的原因，营销专家科特勒列出了八大原因，其中三条是和新产品评估相关的：对新产品的市场规模，没有进行认真的调研和预测；新产品与同类产品尽管有差别，但差别很小，且产品本身所包括的利益不大；对新产品市场竞争的激烈程度估计不足。

　　由此可见，新业务评估对其成功有多么的重要。

　　新业务的评估思路

　　新业务要想成功，需要整个价值链的联动，所以我们对新业务的评估，要站在新业务的整个价值链来考虑。新业务价值链的最前端是用户、接着产品，再到公司本身，所以这三个环节需要重点评估。

　　1、新业务和用户的匹配

　　业务与用户的关系中最为关键的就是，业务的核心利益在多大程度上能够满足用户需求。要分析业务与用户的关系，就需要分析清楚业务的核心利益是什么，目标用户是谁，他们的特点是什么。只有这三点明确了，才能把业务的核心利益和用户需求进行匹配，分析出业务对用户的吸引力有多大。

　　2、替代竞争分析

　　如果一项新业务刚刚推出，就处于被强烈替代的境地，那么此项新业务的前景就比较堪忧了。对于新业务，我们需要把相关的业务进行比较分析，不仅有利于新业务的准确定位，同时可以评估出替代程度，更加清晰新业务的未来前景。

　　3、公司内部支撑分析

　　公司内部对新业务的支撑，第一个方面是企业的渠道，新业务对于渠道的依赖是非常强的，好的渠道可以帮助用户消除对新业务的误解，建立信任，同时可以增加用户对新业务的使用量。第二个方面是企业的宣传推广，企业的宣传直接影响了用户的认知率和使用率。第三个是企业对新业务的定价，定价的方式直接影响用户是否愿意使用业务，特别是对于全新的业务。对于定价不明朗、不易理解的新业务，用户是不愿意试用的。

　　新业务的成功是个系统工程，我们需要监控和评估每个重要环节。对新业务的评估，并不能保证新业务一定成功，但是通过评估，我们可以明确，新业务开发过程中的风险点在哪里，它们对新业务的影响有多大。从而有的放矢，降低新业务的风险。

　　学习评估

　　在试着对新业务做出评估时，需要注意以下几点：

　　要把评价新业务和核心业务的经营业绩的会议分别进行。这些会议的处理方式必须有很大的差异，将它们合并在一起是不切实际的，甚至是破坏性的。

　　避免防御心理。不能根据结果来评价新业务的领导者，而应当根据他学习和做出正确决策的能力进行评价。尽管在成熟的业务中，计划责任制非常行之有效，但这可能并不适合那些新的具有高增长潜力的业务。如果新业务的领导者需要对业务计划负责，一旦没有达到目标，他就会产生防御心理——这在任何战略尝试中都很可能出现。他很难做到公开和公正，甚至可能会隐瞒信息。

　　衡量你未知的事物。确定出对于解决关键的不确定性问题最有用的衡量标准。这些标准通常是一些非财务指标，很少与衡量核心业务时最密切关注的指标一致。

　　进行战略尝试的机会并不是每天都有的。事实上，我们很少遇到曾经进行过一次以上这种尝试的管理者。战略尝试是冒险，也是挑战——可能会导致综合管理翻天覆地的变革。

　　(作者系美国达特茅斯大学塔克商学院国际商务教授)