|
克罗齐说：“一切历史都是当代史，”明确强调了历史研究的时代价值取向。这个观点同样适用于对“战略管理鼻祖”的评价。客观讲，现在评价安索夫的历史地位值得强调的东西确实很多，但是，从中国目前的管理研究现状审视，如下三个方面值得我们给予足够的关注：①从管理学演进的角度看，安索夫顺应了管理主题的变化，适时提出驾驭企业管理的新学说；②从战略管理学科发展的角度看，安索夫占据了无人可以替代的首创地位；③从当今学派林立的战略管理诸多门派比较的角度看，安索夫的战略范式仍然不失其理论和方法的价
值，是战略“万变不离”之“其宗”。
管理学演进视野中的安索夫战略范式
从1965年出版的《公司战略》以及后来的多个修订本，到1979年出版的《战略管理》，先后经过15年努力，安索夫的战略成功范式(Strategic Success Paradigm)16终于宣告形成。安索夫战略范式的产生和形成，除了他本人的天才和创造性之外，首先是顺应了管理主题从生产管理、市场营销向战略管理转变的管理演进大势。安索夫的地位和作用是，及时提出公司战略、设计出公司战略的系列管理工具，在此基础上把战略管理理论化和体系化。因此，从管理演进的角度理解安索夫战略范式是有效的方法之一。
管理主题演进的背后有其深层次的经济活动方式原因。生产管理时代的管理主题反映了产品供应不足的特点。由于产品市场供不应求，企业所生产的产品是不愁销路的，只要符合成本原则和质量原则就可以获取比竞争对手更高的利润。在这种背景下，企业主要的管理重点是内部控制式，管理者把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，譬如，竞争对手把握了价格变动的特点，及时推出新产品从而获取更高的利润。但是，这些问题对当时的企业、企业的管理者并不是主要的威胁，因为市场需要空间还有很大。因此，企业还不会花时间和精力来谋划未来的发展问题。无论是泰罗等人的科学管理理论，还是法约尔的一般管理理论，抑或是韦伯的管理组织问题研究，其实都是以企业的产品生产效率为主线展开的，因此，我们说这个阶段是生产管理阶段。很显然，生产管理阶段的基本假设是产品有足够的需求空间，只要能生产就不愁销售。然而，他们的这种假设很快遭受挑战。到了20世纪30年代，特别是著名的美国两次经济危机之后，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低生产成本，整个市场出现生产过剩和供过于求的局面。在供过于求的买方经济条件下，企业开始从关注企业内部的质量和成本逐步转向对外部环境的关注。当然，这个时候对外部环境的关注只是在市场层面的关注，还没有上升到战略层面的关注。企业管理的实务者和理论研究者意识到，随着买方市场的出现，生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式的管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。
由于买方市场的形成，管理学研究者和实务者开始从企业内部、外部同时寻求新的解决方法，管理学进入“现代管理理论阶段”。突出表现是形成了管理理论丛林，包括行为科学成为当时的管理主题，开始迅猛发展，以买方市场竞争为驱动的管理理论(尤其是市场营销理论)也在异军突起，成为继科学管理理论以来的新管理代表，管理学开始由科学管理阶段进入营销管理阶段。营销管理为主题的管理阶段开始于20世纪60年代，最具代表性的是1960年由美国密歇根州立大学提出的传统4Ps营销理论。该理论认为市场营销的根本问题在于解决好四个基本要素：产品 (Product)、价格 (Price)、销售渠道 (Place)、 促销(Promotion)。也就是说企业只要能生产出“质量上乘”的产品，即可根据成本和竞争设定一个能赚取很多利润的价格。然后，只需对代理商、经销商予以支持与控制，并经常搞点广告和促销，即可使企业得以顺利发展。我们不难发现，市场营销理论之所以勃兴其直接的原因就是市场竞争激烈程度在加大，有效的营销手段固然可以提升企业在市场竞争中的优势。然而，人们很快就发现，靠营销手段提升所带来的竞争优势，其结果只会是更加激烈的竞争。而且，无论是科学管理还是行为科学方法，抑或是市场营销，多少都是带有经验或推断的性质。面对日益激烈的市场竞争环境，企业仅靠经验或推断的管理是不能保证生存和发展的，必须对新的环境进行深入分析，做出新的回应，谋求自己的生存和发展。在这种背景下，企业管理由市场营销阶段转入以战略管理为主题的战略管理阶段。
战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，用战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。安索夫理论就是在这样的背景下产生和流行的。安索夫在战略管理方面的突出贡献，是把战略管理理论作一个综合体系来研究,并能提出一套既能令人信服，又能实施的方法。在他的《公司战略》发表前，战略规划和管理还只是一种既朦胧又笼统的概念而已。当时，经理人们虽然已经对企业进行战略规划，但实际上只是知其然不知其所以然，更别说如何分析战略以及理解战略如何给企业带来利润等问题了！另一方面，企业战略研究的学者对战略规划和管理虽然提出一套又一套的理论，但在如何把这些理论应用于实际的企业经营管理方面，并未能提出一套可行的方法。安索夫在《公司战略》一书的序言中指出,该书的写作目的是为了:“开发一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用它进行经营……商业企业可凭此而获得实用的方法来进行战略决策”。当然，安索夫成功了！许多经理人按照安索夫的主张进行经营活动，取得了累累硕果。
战略管理发展中的安索夫战略范式
哲学社会科学常常把历史渊源和思想深刻性联系在一起，其实，管理思想的深刻性也少不了其历史渊源。尽管后来的战略管理已经远远超出安索夫所界定的范畴，但是许多战略管理的研究者和实务者都认为，从安索夫战略范式理解战略管理是最有效的途经之一。从战略的动态程度看，我们可以把战略管理的发展分为如下三个阶段：早期战略思想阶段、竞争战略阶段和动态战略阶段。很显然，作为战略管理的开创者和奠基者，安索夫无疑属于早期战略思想阶段的系统化和集大成者。
1.早期战略思想阶段
早期战略思想阶段可以追溯到20世纪的20年代初。这个时期虽然已经产生了很精彩的战略思想，但是没有出现完整的战略理论体系，战略管理正式兴起是60年代。早期代表人物有阿尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)，他详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。根据他的结论：企业战略应当适应环境变化(满足市场需求)，而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。稍后，哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)在企业战略领域做出了巨大贡献。他将战略构造区分为两大部分：制订与实施。他还对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。安德鲁斯(Andrews)的战略构造理论形成了战略管理的一个重要学派—设计学派(Design School)。特别是他率先在战略制订的过程中采用SWOT分析法17。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
安索夫在企业战略方面的最突出贡献在于他的开创性研究和积极推动，包括在早期战略思想基础上提出公司战略的概念和程序，在此基础上以公司战略为目标设计出系统的战略管理模式。特别是在20世纪70年代，企业经营环境剧烈动荡的条件下，安索夫提出，把企业长期目标的管理作为企业战略重点，有力地把战略管理推向历史发展的前沿。安索夫的早期研究对于拓宽企业战略管理的研究视野，丰富战略管理的方法等等都是功不可没的。在安索夫同时，大批研究者，包括安索夫的追随者，都致力于企业战略管理研究，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。在安索夫等人的积极推动下，20世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%的企业建立了战略计划部门。到20世纪70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。这个时期，企业不仅仅重视计划制定，而且注重计划制定、实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理成为独立的企业管理学科登上历史舞台，而所有这一切都与安索夫的努力是分不开的。
2.竞争战略阶段
在企业战略理论发展的过程中，早期战略理论曾在一定时期内发挥过积极作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展
进入20世纪80年代以后，国际环境发生了剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响，企业的经营环境面临着前所未有的激烈竞争。在这种背景下，战略管理开始出现前所未有的热潮。研究者习惯把这一时期称为战略管理发展的竞争阶段。其实，从70年代开始，早期的战略管理研究者就开始关注企业组织与环境、与竞争者关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。譬如，1971年安德鲁斯就发表了《公司战略思想》，最初提出公司战略的思想问题，还探讨了制订和实施企业战略的分析方法。但是，真正代表竞争战略阶段的战略管理理论是20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔·波特。在他所著的《竞争战略》一书中，波特把战略管理的理论推向了一个新的阶段：竞争战略阶段。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。同时，他把竞争战略系统化和理论化形成了这个时期的战略管理主题。尤其是波特重点研究了公司所在行业的竞争力量，即“五力分析模型”。包括供应商讨价还价的能力、行业内竞争强度、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和顾客的讨价还价的能力。
客观讲，20世纪80年代是战略管理走向成熟的时期。相对于竞争战略阶段的成熟理论和方法，安索夫战略范式明显已经成为“历史”。笔者无意于挖空心思吹捧安索夫，只希望搞清楚一个问题：如何理解管理大师？笔者以为，如果“管理大师”的思想、理论火热一时，旋即被新的思想理论所取代，那就不算是大师。还有，如果一位管理大师在完成自己知识创造的历史使命后，不能在管理实践上深化自己的理论和思想，那也不可能成为管理大师。事实证明，这两者完美地结合在安索夫身上：一方面，安索夫的战略柔性理论在竞争战略阶段得到继续发扬光大，另一方面，安索夫在战略管理的实践上继续深化自己的理论。如果说前者不是管理大师本人所能左右，那么后者则是考验一位管理大师的试金石。安索夫的这种境界不能说是所有学者的楷模，但是至少值得管理学研究者效仿和学习，尤其是中国的管理学者。在80年代，许多企业管理研究的学者,主要还是安安静静地躲在象牙塔内做研究的。只是自汤姆·彼得斯(Tom Peters)、哈默、钱皮等人四处开办演讲会、提供企业咨询以来，企业管理研究的学者大张旗鼓地宣扬自己的主张才开始成为平常的事情。安索夫当时放下理论研究，四处奔走,还是颇为人瞩目的。为了使企业界相信,他的主张并非纯粹是书生之见,而是可行的和有效的,安索夫纠合了他的弟子向企业界全力推动他的战略范式。为了得到企业界的普遍接受,他不惜放下教授的架子，四处奔走,与弟子们向各大企业推介其战略成功的范式。经过十多年的辛勤推动，超过500多间的企业使用他的战略成功范式，而且都证明是成功和有效的。这500多间企业差不多是遍布全球，包括美国、日本、印度尼西亚、阿尔及利亚、澳洲等。如此一来，安索夫的战略大师地位不仅在美国而且在全球都为之大震。
3.动态战略阶段
进入20世纪90年代，曾经一度受到冷落的战略管理开始重振雄风了。人们不禁会问，面对战略管理理论迭起，战略管理的鼻祖是否只能隐退到“历史价值”之中？换而言之，在动态竞争阶段，安索夫战略范式还有没有它的现实意义？事实上，在动态战略阶段，安索夫战略范式不仅没有失去它的时代价值，相反，在新一代战略家的发展之中，安索夫战略范式显得愈加绚丽多姿和光彩耀目。
伴随着高科技的迅速发展，尤其是电子信息科技的发展，加速了全球经济一体化的进程。特别是知识经济的兴起，服务经济在经济社会发展中的比重日益加大，企业的竞争环境更加多变、复杂和不可预测。在这种背景下，整个企业竞争规则和竞争方式开始发生前所未有的大调整。针对巨变环境的动态战略模式开始跃居时代的主题，新的战略管理理论迅速地腾空而起，传统的竞争战略遭到前所未有的挑战。如迈克尔·波特的竞争战略由于过分关注环境而忽略了企业的内部能力问题，受到攻击。而新的战略管理模式，譬如资源理论、能力理论等等，开始成为战略管理皇冠上的明珠。平心而论，进入20世纪90年代以后，企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。在这种情况下，暂且不说战略管理，就是许多大企业管理的有效性和效率问题也变得越来越棘手了。在战略管理领域，企业能否灵活有效地利用内部资源，动态地适应外部环境的变化，成为企业战略模式成败的关键因素。其实，这点正是安索夫一直在反复强调的，必须根据环境动荡的程度保持企业战略的可调整性—这个观点不正是动态竞争战略阶段的战略家们孜孜以求的吗？确实，在动荡不安的环境中，企业的战略调整能力要比预测和计划更为可靠。这个观点早在1988年出版的《新公司战略》中，就已经作为安索夫“柔性战略理论”提出并进行系统的阐述。后来，这一思想得到新一代战略研究者的进一步阐发。根据柔性战略的观点，在动态环境中创造一个具有动态回应能力的组织，可以获得和维持企业的竞争优势，构造出与传统战略完全不同的战略逻辑。安索夫把柔性区分为两个方面：外部柔性(external flexibility)，即基于产品-市场投资多样化的模式手段，而内部柔性(internal flexibility)是基于资源流动性的手段。他指出，企业战略管理过程中应该注意战略的柔性(flexibility)，以便获得战略的适应性(adaptability),从而确保战略管理过程中不出乱子。1998年，荷兰战略研究学者Volberda(1998)在安索夫基础上，从建立柔性组织的角度发展了安索夫的战略理论。他认为，内部柔性主要是组织适应环境要求的能力，而外部柔性是组织影响他们环境以及因此而减少组织危险的能力。在此基础上，Volberda(1998)构造了自己的组织柔性理论，为企业在动态竞争条件下的战略管理提供了强有力的组织资源。
正如著名未来学家托夫勒所指出，没有战略的企业就像在险恶天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。在动态竞争阶段，不是要不要战略管理的问题，而是如何适应环境变动对企业战略进行动态管理的问题。对此，无论是把握安索夫的战略范式，还是把握整个战略管理理论体系和进行战略管理的研究、实务，都需要有一种正确的思想方法。首先，需要系统把握战略管理的全局。这种思想是安索夫创建战略管理这门理论学科时候所一再倡导的。如果系统看待公司战略，我们就不难发现，安索夫的主要贡献是对公司战略所做出的系统分析和程序，这些程序应该说是至今都有价值的，它对于避免“拍脑袋式”的战略形成不能说没有意义；其次，战略理论是一个迅速发展的过程。随着科学技术的发展，竞争环境的改变，竞争规则和竞争对手也就发生变化，如果企业在战略管理过程中不能动态地调整战略管理的模式和方法，那与刻舟求剑何异？从这个角度看，安索夫在有限的一生中，其贡献再大也不能替代那些充满时代感的战略理论。譬如资源基础理论、核心能力理论。因此，在有效把握安索夫战略的同时需要有批判地发现其中的缺陷和不足，本着宽厚的心态去吸收战略管理的最新成果；第三，战略理论的精髓在于它的问题导向性。综观企业战略理论，无论是早期战略思想、竞争战略或者是动态战略，其实都有一个共同的地方，那就是典型的问题导向。这就需要避免那些“理论导向型”战略思路，即按照企业战略理论体系分类的要求，沿着企业战略理论发展的逻辑，分析企业战略理论面临的问题。这种研究思路往往使得对于同一战略问题由于不同角度的分析可能会得到不同的答案。而且，有些企业在战略的形成、选择、实施过程中有时就会感到无所适从，从而影响了企业战略理论的指导作用。问题导向型战略研究思路要求，按照企业在战略的形成、选择、实施过程中可能面临的问题进行分类，将同类问题的不同研究成果进行有机的、系统的整合，并在此基础上重新构筑更具指导性、实践性、操作性的企业战略理论体系，从而为企业提高战略管理水平发挥更大的指导作用。
战略管理学派林立中的安索夫战略范式
俗话说，有比较才有鉴别。前面，我们从管理学演进和战略管理的发展两个角度去评价和总结了安索夫战略范式，但是要把安索夫战略范式作为有用的战略理论来运用还需要一种比较的方法来观察，这样，才能去伪存真、去劣存精。对于系统理解安索夫战略范式更是不可或缺。安索夫是战略管理的鼻祖，但是，如果说战略管理的理论与实践是到了安索夫才出现，那么显然是不对的。事实上，在安索夫之前，虽然没有系统的战略管理理论和模式，但是，还是有不少企业管理的大师级人物明确研究了战略管理问题。假如不了解这些背景则难以真正体味安索夫战略范式的价值。鉴于此，本文对安索夫战略管理理论诞生前后的一些作者简要介绍，通过介绍理出战略管理的基本图景，在一个整体图景中理解安索夫的战略管理理论，特别是他的战略管理范式。
由战略管理发展的历史脉络可见，安索夫作为战略管理的奠基者和开拓者，无论是在竞争战略阶段还是在动态竞争战略阶段，战略管理的理论研究者和实务者都可以从安索夫战略范式中得到有价值的理论和思想资源。这些已经足够让他当之无愧成为战略管理的一代宗师了。然而，如果我们的研究仅仅是要证明他是一代宗师，那么这种研究的价值是不大的。事实上，在各种战略理论或者战略范式的比较之中更能体味安索夫战略范式的价值所在，这也是笔者为什么孜孜不倦研究安索夫的主要冲动之一。自从安索夫出版第一本企业战略著作《公司战略》后，安索夫战略范式事实上已经成为现代战略理论研究的起点。因为在这之后，很多学者才开始积极地参与到企业战略理论的研究之中，并形成了多种不同的学派。著名的战略管理学者明茨伯格(Henry Mintzberg)等人专门写了《战略历程：纵览战略管理学派》18一书，把战略管理的众多学派划分为10个流派，它们分别是设计学派(Design School)、计划学派(Planning School)、定位学派(Positioning School)、企业家学派(Entrepreneurial School)、认识学派(Cognitive School)、学习学派(Learning School)、权力学派(Power School)、文化学派(Cultural School)、环境学派(Environmental School)、结构学派(Configuration School)。其中，把安索夫归类为“计划学派”。
对于这一分类是否科学合理，分类的依据是否充分，有没有存在挂一漏万的问题，这里暂且不论。但是，笔者以为把安索夫划分为“计划学派”确实心存疑虑。根据本人的研究，安索夫从系统阐述公司战略开始，到逐步形成安索夫战略范式。可以说，他的一个重要的出发点就是要克服传统的企业计划模式，试图通过对公司计划进行系统的战略管理来克服其局限性。如果把安索夫列入计划学派那就不异于说，安索夫在自己打自己嘴巴？从安索夫战略管理的理论体系看，安索夫实质上已经系统、全面地考虑到企业运行的各个方面问题，包括领导问题、资源问题、能力问题、企业文化问题。后面的战略管理研究者只不过是对这些问题进行深化研究而已。明茨伯格这样的划分，其实等于把某个家庭有几口人就分为几派，爷爷派、父亲派、大儿子派、大女儿派……这样的分类似乎意义不大。因为他们都是一家子，如果说差异的话他们的差异也是早已经规定了的，用不着分类。战略管理的各个学派实际上也都是企业家族的分子，是一个多面体的不同侧面。套用明茨伯格的“盲人摸象”说法，也是大象的不同部位，不存在根本的对立和差异。
尽管这样，上述分类对于凸现安索夫战略范式的贡献也还是有意义的。相对其他9个战略管理学派来说，安索夫在战略管理方面的贡献，可以从如下几个方面进行系统把握。首先，安索夫首次把战略管理理论作一个综合的理论体系来研究。在安索夫的《公司战略》发表前，战略规划和战略管理只是一种朦胧又笼统的概念而已。当时，许多经理人虽然已经在企业内实施战略规划，但是他们只是根据上年的报表和经验数据，对未来进行计划安排，还不是严格意义上的战略规划，因此，实际上只是行其然，不知其所以然。根本谈不上分析公司战略如何为企业带来利润等问题；其次，安索夫通过研究提出了一套既能令人信服，又能实施的方法。当时，企业战略研究的学者对战略企划和战略管理，虽然也提出了许多的理论，但在如何把他们的理论应用于实际企业经营管理方面，并未能提出一套可行的方法。因此，在《公司战略》一书的序言中，安索夫明确指出写作该书的目的是为了:“开发一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用它来经营……商业企业可凭借这些实用的方法做出战略决策。”再次，安索夫的战略范式更有其操作性。在战略管理的10大流派中间，有相当一部分是属于经济学研究范式的，即按照一定的理论假设和逻辑推导来得出结论，洋洋千言却看不到其所要解决的问题，而且其结论又似是而非，根本无法进行操作。还有一些使用的是社会学描述方法，对战略选择缺乏基本的经济分析和风险预测，难以验证。另外一些战略流派，名曰企业战略理论，但是连企业所要求的考评指标和操作程序也没有提供，这样也缺少了应用的操作性。还有一些战略流派是宽泛无限，所有的企业问题不分伯仲，统统归结到企业战略的盘子里，到头来是什么问题也没有解决。最后，战略管理理论的跟风现象也使得安索夫战略范式独具魅力。如前所述，由于当今的企业经营环境变化无常，战略管理理论层出无穷—这原本是一个好的现象，但是许多理论片面追逐理论前沿，致使其连企业战略的根本问题都不记得，到头来，各种理论是天花乱坠，但是战略问题依然束手无策。从这个角度看，安索夫有一个优秀的战略家品质。当他的理论通过公开出版传播出去之后，他没有去密切关注理论界对他的理论是如何批判和反驳，没有陷入许多无畏的空洞争论里头。相反，他把自己的时间和精力用作讲演传播以及咨询实践、解决实际问题上。在20世纪80年代竞争战略盛行时、在90年代动态战略盛行时，在企业管理界，都先后出现许多的战略争论，但是安索夫没有把自己的时间和精力卷入这些无畏争论上面。他周游列国，发现和解决战略问题，表现出难能可贵的管理学研究者风范—解决管理问题，而不是单纯争论管理理论。
最后，引用安索夫对应用“安索夫战略范式”的警告结束全文。目的是提醒读者按照安索夫的思想观点完整把握安索夫范式。安索夫严厉地警告：他的战略范式并不是包医百病的灵丹妙药。指出，应用战略成功范式时，应注意以下五个要点：①不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；②控制企业成败的驱动变量(driving variables)蕴藏在企业所在的环境动荡程度(level of turbulence in its environment)之中；③要使企业达到它成功的最佳成就，它的经营战略必须具有一定的进取性，需要根据环境的动荡程度来调整战略；④企业成功的另一条件是企业的管理能力(management capacity)能否适应环境变动及时调整；⑤企业内部有5个变数(variables)在共同发挥作用，它们会影响到企业战略实施的成败，是实施企业战略过程中的重点管理对象。这5个变数分别是：认识(cognitive)、心理(psychological)、社会(sociological)、政治和人文(political and anthropologic)。
相关报道：
安索夫战略在中国
安索夫战略之二
安索夫战略之四
安索夫战略之五
| 
