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许多人在研究管理工具和案例剖析的时候，有意无意忽略了应该用系统的观点和方法完整地把握企业问题，同样，不少人在追踪战略管理发展前沿的时候，连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了。结果是整天在宣扬“基于资源”却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源，宣扬“核心能力”却无法回答为什么具有同样能力的企业却在恶性竞争中鱼死网破？宣扬“中国式战略”却不能设计出一个可供经理人操作的工具！诸如此类，冷静反省作为企业发展方向的战略管理理论自身的发展问题是极其必要的！
关注安索夫：战略管理大拷问
如果用“乱哄哄，你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况，恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。在这种情况下，重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)，从源头上把握战略管理，明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法。
在第一本企业战略著作《公司战略》(1965)首次出版的时候，安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张，他认为，战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序, 使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。历史证明，他做到了，而且得到世界范围的广泛认同。
安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(Strategic Management)的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖1。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔(Gary Hamel)是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等2。著名管理学评论家海勒尔(Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父3。
安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm)，而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等，引进学术的殿堂里。同时，他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里，安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此，深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等，都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天，由于战略管理理论与实践的迅猛发展，各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷，以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下，通过了解安索夫，理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等，是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。
走进安索夫：战略管理不是谜
由于安索夫著作在国内的中文译本较少，国内有机会直接阅读安索夫著作的读者为数不多。为了帮助读者快速了解安索夫及其思想，让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生。
谈到企业战略理论，人们自然会联想到军事战略。如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实，企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。但是，安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目标，而企业战略是以整合资源和创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化，这些决定了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年，中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略，没有看到有哪一家收到良好的效果。
军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是，他的出生地和首次从事工作的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。
1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克)，父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。
1924年，6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在学习过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力，数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，适逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势，使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中，他整天搜集情报、分析数据和制订战略，这是极为难得的训练，为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础。当然，假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略，那么他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫。
1956年，安索夫离开兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，直至后来成为该公司的副总裁。最初，作为公司的战略策划师，安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(Diversification Strategy)。没过多久，由于成绩显著，安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭受责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道，洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响。笔者认为，至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否，对企业和员工都是一样的重要。有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯(Anthony Robbins)曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”(Fabric of Life)，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历，可以说，洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。
《公司战略》：走出“企业计划”的怪圈
1963年，45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展，任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研究、教学和咨询。教学和研究工作，使安索夫有充分的时间和精力，及时总结自己战略策划实务上的经验，结合多年的研究心得，综合整理而写成《公司战略》(Corporate Strategy)这本名著。该书在1965年正式出版，此时正是安索夫离开实业界的第二年。《公司战略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中，是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。安索夫公司战略影响力的扩大，引起世界各国的关注。首先是成名后不久，安索夫受美国德州范德华尔特大学(Vanderbilt University)的礼聘，创办了战略管理研究院。他为该学院开办了企业战略管理课程，广招优秀学生。他还宣布，要为美国企业培养“变革的驱动者”(Change Agents)。“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张，在企业界里吸引了一批又一批的支持者。
《公司战略》一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间，但是，从出版时间看，显然不能简单地说《公司战略》一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书。这是因为，出版的时候，他进大学工作只有一年多，而且，初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力，因此，把《公司战略》一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间。4事实上，安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。譬如，在《公司战略》问世的8年前，即1957年，安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。认为，企业经营战略实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略—现有市场与未来产品的组合，市场开发战略—现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动，从而达到对企业长期发展的利益目标。这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的，不然的话，企业将会失去具体的行动方向和行动方案，前进目标就变得盲目。然而，今天的事情并不一定由昨天所导致，未来也不会是今天的重复。正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的，“人不可能两次踏进同一条河。”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理，确实世界只有变是不变的！由于世界的变，所以，以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑。从预测方法角度看，在急剧变动的今天，以过去的事实和数据来推算未来，确实是很难做到精确的。专门向美国政府机关提供战略服务的著名顾问艾琳·桑德丝(Irene Sanders)，以其多年对美国政府服务的经历，在其著作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划，我们认为应该会改变的事，几乎从不曾发生，但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现......。”5
有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什么东西，更不要说进行战略规划和战略管理所必需的条件。正如《经济学家》杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什么(nobody really knows what strategy is)。”令人遗憾的是，明明是对此无知的，却没有经理人愿意承认自己是无知的。6当然，安索夫丝毫没有责怪经理人的意思，相反，他尖锐地指出，经理人不懂得什么是战略规划和战略管理，正是有些战略规划家的策划不到位所致。联想到中国近年的一些情况，不少号称“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执，正是安索夫四十年前所遇见的问题。其实，最终问题还是咨询公司问题，而不是企业的问题。事实上，企业作为战略买方不可能有什么试图刁难咨询公司的倾向，发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找，即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高，咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观。当然，如果咨询公司出于获得生意，不惜胡乱承诺顾客，那么就更加要不得了。结果只能是如一些著名的管理评论者所指出的那样：战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家。7凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”(如座谈会等)，并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。这些所谓咨询大师的目的其实很明显，务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂。如此一来能有不发生争执的道理？作为实战性强的战略管理咨询，确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西。
尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。作为战略管理的奠基人，安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题。譬如，过于注重分析技术导致应用模式僵化，这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。对此，著名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格(Henry Mintzberg)在其名著《战略规划兴亡录》(The Rise and Fall of Strategic Planning)8里为战略规划敲响了警钟。他指出，以一定的固定模式(Paradigm)来进行战略管理是行不通的。因为，这些以过去的经验和数据为基础的模式，在当今市场要求多变的情况下不能适用。不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示，战略规划要求过多的分析，把他们束缚得死死的，这个很可怕。9
尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评，但是安索夫的《公司战略》所提出的主张极受企业管理界的重视，而且经久不衰，这也是不争的事实。曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士(Sir John Harvey-Jones)曾经指出，该书内容确切、主张可行，是一本能永久流传的优质企业经营宝典。该书除了提出系统的战略管理理论外，还列出一系列方法体系(Methodology)和行动清单(Checklist)，让人有范式和方法可以简便地把战略管理理论运用于企业的经营决策和管理之中。其实，上述这些正是安索夫作为一位管理学研究学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界——在确保战略方法科学性、系统性基础上可以有效地运用到企业战略管理的实践之中。事实上，许多企业管理者采纳了安索夫的战略主张，用来改善企业的经营，并取得显著的成效。但也有不少企管人在应用战略管理时，遇到难以贯彻落实战略内容的问题。这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)的现象。面对这种现象，安索夫在开始时候感到十分无奈，继而感到不胜困扰，最后他下决心一定要寻求答案。他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法，包括搜集有关战略实践的成功个案，对之进行深入的理论分析和应用实验。安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步，一头栽了进去就是几十年。
理解安索夫:战略管理大揭密
人们都知道通用公司的杰克·韦尔奇，知道通用公司的变革和辉煌业绩，但是，人们往往对背后的彼得·德鲁克作用因素了解得很少。一样道理，现在谈到战略管理，人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞，却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径。应该说，不管后来的战略管理学派如何发达，新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目，都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面，如何保证理论体系的科学性，另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。由于管理学的学科性质影响，理论更新速度是其他各个社会科学学科无与伦比的，各种新理论为了突出自己的价值，都不惜对前人理论进行一番批判。就对安索夫的批判来看，早期批判，如明茨伯格(Henry Mintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的许多批判就属于“瞎批判”了。原因是，公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索已经不断完善。说得更白些，许多作者所作的批判实际上早已经被安索夫本人批判并彻底改造过了。在这种情况下所做的批判，除了达到标榜自己目的之外还能产生其他的作用吗？
1971年，安索夫又出版了《美国制造企业的并购行为：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965)。该书详细叙述了美国企业在合并(mergers)和采购等方面的行为，在此基础上深入分析了导致合并和采购成败的种种原因。第二年，他又发表了一篇当时颇为引人瞩目的文章:《战略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上，而不仅仅是在战略规划(Planning)时才考虑它的适用问题。1973年，在IBM和通用电器公司(General Electric)的赞助下，安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议。会上，来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得体会。这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会，也可以理解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)问题答案过程中所进行的一次重要的直接沟通或者访谈。在充分的个案研究和意见征询基础上，安索夫于1974年出版了《从战略规划到战略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management)。可以说，这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)问题答案的一项收获，而这本书的直接来源就是1973年国际会议的成果。安索夫认为，组织的功能主要是执行战略:所有的事情，包括组织结构和层级，都应按照战略计划进行设计和运行。通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件《蓝书》(Blue Book)所制定的相关规划内容。后来，通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。从中可见安索夫的战略管理的重大贡献。
1973年国际会议后不久，安索夫到比利时的欧洲高级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。诚如前述，安索夫为了克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷，耗了几十年的探索功夫。虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什么，但是，我们可以联系他对战略管理矛盾和问题探索方面的努力进行这样的设想：为了从根本上解决“分析导致瘫痪”的问题，他先后研究多个美国案例、举行国际会议进行大范围意见征询、在著名的通用公司等企业进行实验，但是，所做的这些努力都局限于美国背景之下。那么，作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什么样的状况呢？因此，我们可以做这样的猜想：进一步探索和完善企业战略理论，从欧洲吸收企业战略的优良养分以及在欧洲进一步验证战略理论，这就是安索夫转移欧洲的根本目的。其实，本书的这些猜测并非空穴来风，这些猜测可以从安索夫在欧洲的主要活动得到验证。在欧洲，安索夫除了教学外，他还领导好几个泛欧洲战略管理项目，对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理等等，也做了深入的专题研究，探究其成功因素和防治失误的措施等。在欧洲期间，安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院。
巨星陨落：战略管理鼻祖的晚年
经过欧洲6年的磨练，安索夫在战略管理方面的“修炼”可以说是更上一层楼。后来，他不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系，而且还可以提供一系列的实践方法和措施，使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实。1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)和1984年出版的《植入战略管理》(Implanting Strategic Management)是他在这方面成就的重要标志。
1983年,安索夫回到美国，任位于加州圣地亚哥的美国国际大学(US International University)战略管理高级教授，开办战略管理硕士、博士学位课程。直到逝世前，安索夫是美国国际大学特级教授，安索夫联谊会主席，还是杰米尼(Gemini)咨询公司的董事。他的战略管理顾问公司，专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时，安索夫一项重要的工作是宣扬他的战略管理理论，目的是使战略管理有效“植入”企业管理界人士的心里。安索夫的这些努力不仅使自己得到很多的实践机会，而且不断扩大了支持者的人数。
2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年83岁。俗话说，盖棺定论。时至今日，我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进行定性了—当然，是对他企业战略思想的定性，是对他企业战略学术价值、实务意义的评价。从学术的角度审视战略管理学的兴起和发展，可以说安索夫的最突出贡献在于他对公司战略和战略管理的开创和奠基作用。在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂上，也是他把战略规划和战略管理铸入企业管理实务者的心中；更是他写成一本又一本的战略名著，为后来的企业战略学者、实务者提供了不可或缺的“养分”。同样道理，安索夫也是靠这些贡献，理所当然地坐到管理学神殿的台阶上，成为管理学的众神之一，成为管理学的后来学者们膜拜的对象。
中国目前正处于经济和社会发展的大转型时期，伴随着这种转型是痛苦的期待与躁动。同时，国内战略管理理论研究创新不足，应用研究操作性不强。前者表现在很少有文章清晰界定自己研究成果与现有成果的差异，后者表现在难以界定自己成果的工具应用性质、应用范围和评价方法。这些问题表明，中国战略管理还有待于继续发展和走向成熟。从这个角度看，安索夫的战略管理理论不但给我们提供了有价值的理论资源，而且可以给我们带来成熟的研究理念、研究方法。
在1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)一书10，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。如果说《公司战略》一书主要是对公司战略的概念、操作方法等等进行系统的阐述，那么《战略管理》则是在十四年后，在发展环境高度动荡条件下，对企业战略管理进行系统的研究。
首次提出战略管理概念
根据安索夫的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。这个观点与管理大师德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品”11具有高度的一致性。后人是这样评价安索夫对战略管理概念的创造性贡献的，美国安索夫协会会长彼得·安东尼奥博士指出：“通过战略管理概念，安索夫教授开创性地把对不连续变革、动荡和不确定性的管理转变为工具并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送”12。这句话完整地登载在《战略变革》杂志2002年12月号安索夫逝世的讣告之中。
根据安索夫的界定，战略管理是指将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。这里需要对管理这一概念进行确认。一般意义讲，管理是通过他人并与他人一起有效完成一项工作的过程。管理有自己的对象、目标和考评的指标体系，以及完成管理的主体。从这个意义讲，战略管理是以企业战略(安索夫《公司战略》一书对企业战略的内容有全面论述)为对象的管理过程。美国学者斯坦纳在研究管理学发展史时曾经指出，战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件认定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程13。这个观点与安索夫对战略管理概念的理解是一致的，即战略管理是以企业战略为对象和目标所进行的特定领域和功能的管理。如同企业的人力资源管理、服务管理、顾客关系管理和财务管理一样。之所以要区分这样的概念是因为，战略管理理论发展日益深化、多样化和复杂化，不少人被战略管理的诸多概念和范畴搞得昏头转向，以至无法理解诸如“资源管理”、“能力管理”、“服务管理”、“关系管理”、“过程和结果管理”等概念。譬如，他们可以接受“服务企业的管理”而不能接受“服务管理”，认为服务只是一种过程，能管理吗？殊不知，战略管理在一定意义上讲就是对企业战略制定、实施和控制过程的一种管理。
时下不少人把中国古代的政治谋略、军事谋略、人际关系策略等等，盲目搬到企业管理理论之中，大言不惭地声言这就是“中国特色战略管理”，但是，他们连如何管理这些战略都不清楚，更别说设计出什么管理工具或者程序。其实，战略管理也像其他的管理活动一样，有它理念层面的道理，称之为“战略之道”、或者“战略艺术”都是可以的。战略之道本身是相通的，不存在“中国特色不中国特色”问题。而战略管理的技术层面道理，更不存在是不是“中国制造”问题，都是可以应用的。就像美国的“戴明质量管理”搬到日本去，最后诞生“丰田模式”一样。如果存在战略的艺术与技术层面的文化冲突，也可以通过跨文化管理来解决，没有必要“中国式管理”。
企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。我们注意到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。
动荡环境与权变方法
为了帮助经理人对竞争环境进行分析，安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史，在此基础上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期，市场竞争始终伴随着企业的各项工作，差别不在于是否需要竞争战略、战略管理，而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理。20世纪80年代，关于战略规划制定的各种方式出现融合的趋势，主要代表人物有奎因(Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和帕拉哈拉(Hamel&Prahalad, 1994)等等，作为这一思潮的一个作者，安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著。14根据安索夫的观点，从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期，竞争环境的总体特点是“动荡”，所以在《战略管理》一书中给自己、给战略管理的一个重要任务是管理动荡环境，为管理动荡环境设计战略管理工具。安索夫设计了著名的环境动荡模型，实现了自己的愿望。许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为关于战略管理的权变方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。
理解安索夫的战略权变方法，首先需要理解安索夫对环境动荡的五个等级分类，这五个等级分类分别表示五种不同程度的环境动荡。见表一动态环境对战略的要求。第一等级的动荡是可重复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但仍然是渐变；第四级是不连续，指部分是不连续的，但是其他部分仍然是可预测的；第五级是突变，指不连续和不可预测。
表一 战略的要求
针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如，在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是，当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应能力就不是保持稳定的问题，而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。在此基础上，安索夫继续阐述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题，为管理环境动荡提供了可资应用的工具。
表二 不同等级环境动荡的战略选择
如表二所示，安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的五种不同程度分类来提出的，由于环境动荡程度的区别所选择的战略过程也不同。值得一提的是，安索夫战略管理理论已经没有停留在合适的战略程序上，而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研究者胡塞尔(1999)所指出，安索夫战略管理理论的主要关注点是具有强烈发展冲动的经理人、组织气候和能力组合15。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的核心理念，贯穿于整个战略程序之中。
安索夫的这一贡献受到关注是情理之中的事情，这是当时战略管理环境的大背景所决定的。特别是1973年，在经营管理界发生了一个重大的事情，石油输出国(OPEC)为了确保供应价格而限制产品供应。这一冲击迫使经营管理界人士认识到，成功的经营战略不仅仅是准确的市场预测问题，也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和计划问题，他们逐步认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面，无相关多角化逐步变为组织的障碍，而不是分散了组织的风险。在这种情况下，战略预测和计划其实只是战略管理的众多方法和手段之一，而不能作为战略管理的本身。
战略管理的三个层次特征
从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。
斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。
1.总体战略
总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言：
首先，总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。
其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许((practical charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务，所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。
最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。
2.事业部战略
理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点，事业部战略是在总体战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的，因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解，向执行部门的分解实际上没有母子的关系，只有制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命，但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如，实施成本领先战略，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：①如何贯彻企业使命；②事业发展的机会和挑战分析；③事业发展的内在条件分析；④事业发展的目标和要求；⑤事业发展的重点、阶段和措施。
可见，事业部战略是在总体战略基础上，特别是在共同的企业使命前提下，根据各个事业部门所面临的机会和挑战、自身条件等做出的战略决策。事业部门一般拥有自己的职能部门，要有效实施事业战略，还需要将事业战略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以理解为是战略执行部门。
3.职能战略
作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指导下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。因此，与其说是职能战略还不如说是执行战略，它的关注重点是如何提高企业资源利用效率，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内容包括：①如何贯彻事业发展目标；②职能目标的确定及论证；③职能发展的重点、阶段和主要措施；④职能战略实施中的风险分析和应变能力分析，等等。
随着后来战略管理理论研究的深化以及战略管理实践的进一步发展，关于战略管理的层次划分产生了各种不同的观点。我们以为，无论是安索夫的战略管理层次划分还是其他作者的划分，也无论这些划分有多大的差异，这些都是学术研究的不同流派问题，由于他们对战略管理的性质和任务理解不同，对战略管理层次的划分也不一样，但是，我们必须明确这样一条原则，无论是什么样的战略层次划分，其目的都是为了明确企业战略在执行过程中的各个不同部门的战略目标和任务，最终达到各个部门对企业战略发挥自己应有的作用。因此，对战略层次的不同划分不是问题的关键，而对战略执行过程中各个部门发挥作用达到企业总体战略目标的要求，这才是问题关键。
战略管理三个层次从它的性质、作用到要求都有较大差别的，理解这种差别是进行战略管理的基本要求。性质上：总体战略的主要表现形式是一种观念，职能战略在主要是一种执行，所以，不少企业在总体战略中制定了许多经济性财务指标是不合适的，因为我们无法用一种经济型指标衡量总体战略。总体战略衡量困难的原因在于其明确程度较低，实施上它不可能明确，因为它需要众多的事业部门、职能部门来执行，在这种情况下，如果过于具体势必导致不能涵盖不同的部门。职能部门则不同，因为他们都是具体的执行者，如果不具体则难以执行，上级部门、相关部门也无法管理，这样总体战略执行部门的评价一般是一种判断性评价而不是定量考评。从战略实施的周期看，总体战略可以是定期的也可以是不定期的，而职能部门的战略实施则是一定要定期进行评价的。如果不属于朝令夕改的话，总体战略随时会根据情况变化进行修改乃至重新制定。事实上，安索夫的战略柔性就很强调组织根据环境变化(如动荡程度)调整战略的能力结构，而职能部门就不是这样，他们必须是铁定地执行战略调整，但是其本身并没有调整战略的权限。从战略作用角度看，总体战略一般是开创性的，而职能部门则是一种改善或者增补。在战略目标取向方面，总体战略一般定位于与现状具有较大差距的领域，正所谓是跨越式发展，但是具体到职能部门则是选择于差距较小的领域，从而确保它的可行性和可操作性。一些企业盲目地将跨越式发展战略层层分解到各个事业部门、职能部门，犯得就是这样的错误。然而，作为战略可以选择距离自己自身条件差距比较大的发展领域，但是职能部门、事业部门则应该选择距离自身条件较小差距，从资源条件看，总体战略可以定位于并不具备的资源优势领域，但是职能部门就不可以这样，原因是总体战略要较之职能战略风险更小，等等。通过上述比较我们可以看到总体战略与职能部门战略的巨大差异，尽管这样，作为战略管理第二层面的战略层次—事业部战略层次他可以介乎二者之间。因此，安索夫战略层次除了实施可行性之外，还有他们战略管理关注点的差别问题。
战略管理的动态过程特点
战略管理过程是一个动态的逻辑过程，从大的方面看主要包括：战略分析、战略计划、战略实施和战略控制。如图1所示：
图1 战略实施的动态过程与要素
根据安索夫的观点，战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展的基础和条件，确定企业的比较优势、劣势以及面临的机会与威胁，因此，是战略管理的基础；战略计划包括设计企业理念，确定企业发展的战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，围绕总体战略分别是企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略。随着企业规模的发展壮大这些职能战略还要有效贯彻到不同的事业部门之中，形成事业战略。在总体战略和职能战略基础上综合形成企业发展战略方案，可见，企业战略规划是企业战略管理的核心，是战略管理的主体工作；战略实施主要包括对企业进行战略结构调整、企业资源战略配置、对企业进行年度计划管理、企业目标管理、企业绩效管理等等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程；战略控制主要是随着企业战略环境的变化，对企业战略计划的实施进度与成效、方法以及资源配置等等进行调整与修正，战略控制是战略实施的保证。
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