消失的创意

　　罗伯特·赫波尔德

　　在我多年的职业生涯中，我发现市场营销领域中很有趣的一点，那就是许多公司经常陷入一个误区，设置过多的行政程序来审查正在进行的项目。其实，在广告或是市场营销这片相关的领域内，要追求真正的创新，往往只能靠个人单枪匹马，集体的智慧通常无法胜任。

　　类似的情况在很多公司里都可以看到：先是一个年轻的品牌管理经理，他想出了一个绝妙的主意。然后他将这个主意告诉了他的上司——广告部的经理。广告部经理说：“嗯，这儿不错，那点也很好，但根据我的经验，在这个地方我们得有些改动。”他们做了改动，然后把它呈报给上一级的人员，也就是该部门的副总监，他也有同样的反应。于是在每一层领导那里，都经历了同样的情况。最后送到市场营销副总裁和集团副总裁手上时，他们的反应几乎如出一辙。

　　整个审查过程结束后，你几乎分辨不出那个点子原来的模样了，一开始它极富创造性，但在审查完毕后，那些创造性几乎消失殆尽了。

　　滑稽的是，这个点子在市场上失败了，但那个年轻人却获得了晋升。原因是他顺从了管理层的意见，迎合了管理层的口味。

　　在这件事情中，管理层陷入了一个误区：他们自认为对市场了如指掌，觉得自己有足够的资本来对别人的点子进行评论指正。在许多公司中，都存在这种层层考核、依靠集体智慧来作出决定的机制。然而实际情况却是，这并不是一种明智的做法。最后的结果是，你会变得目光短浅，只知道为管理层服务，却不会为顾客服务。

　　这个事例告诉我们，你在鼓励员工创新的时候，一定要让他们知道，自己是在为最终客户创造，为客户负责，而不是为了公司的管理层。

　　在这个分派落实任务的过程中，管理层需要注意一件事：自己要的是什么，要明确地给出一个标准。同时要明白哪些领域需要发扬创新精神，并让员工知道自己能为他们提供怎样的帮助。如果还有别的员工对当前进行的这个项目也很熟悉，那也应当充分调用他们的力量。

　　公司中等级制度过于复杂，决策批准过程缓慢拖沓的做法，是极其危险的。我认为公司必须长期贯彻两种措施：第一，审视公司的组织结构，看看其是否过于臃肿，决策批准的过程是否过于繁琐；第二，你是否把那些懂得如何管理创新型人才的领导者安排到了恰当的职位上。

　　我认为，对于一个鼓励创新精神的负责人来说，他应该长期坚持提醒整个企业的行政管理系统：我们到底是在为谁服务？如果你觉得上级过多的指手画脚让你施展不开，那你可以停下来对他们说：“我们能不能找些消费者来问问？我们能不能做个调研，看看这个产品真正的用户，那些最终接触到这些新思维、新主张的群体是否会感兴趣？”

　　罗伯特·赫波尔德微软公司前首席运营官(未经授权，不得转载)