SAP：本土化研发力量

　　案 例

　　SAP：本土化研发力量

　　文/本刊记者 及轶嵘

　　SAP中国研究院在研发的各个阶段随时保持与市场的互动，是其不断获得成功的关键

　　“我们计划在2008年建立名为SAP Research的新部门，这个部门不以开发面向近期商业应用的产品为目的，而是专注于具有前瞻性的基础性研究。” SAP中国研究院首席运营官周越亭告诉《当代经理人》。

　　作为全球第一大企业管理软件与解决方案供应商，SAP在中国的研发工作开始于1995年。从最初的简单汉化到有能力进行前瞻性研究，其在华研发工作不断升级的过程，恰恰体现了跨国公司在华研发中心的一个演进路径。SAP在中国的最初的研发工作开始于对其已有的软件进行汉化, 对人力资源管理及财务管理模块进行本地化等。1998年开始为客户进行定制化项目开发及实施，运用已有技术为特定客户提供解决方案。这期间，这个研发团队只是SAP中国公司的一个部门。

　　和SAP其它地区的研究院或研发中心比起来，当时的中国研发部门还很小，做的也只是本地化和一些二次开发工作，但这并没有限制住他们在中国建立世界第一流研发机构的梦想。

　　2002年6月，SAP中国研发中心正式挂牌成立；2003年11月，SAP中国研发中心正式升级为SAP中国研究院，成为SAP全球八大研究院之一并直接向SAP德国总部汇报。目前，SAP中国研究院已成为SAP全球增长最快的分支机构之一，是这家总部位于德国沃尔多夫市的跨国巨头继德国、美国和以色列研究院之后的又一世界级研究机构，由SAP董事会直接管理。

　　全球化研发

　　作为全球性研究院，中国研究院是SAP全球研发战略布局中的重要一环。SAP全球研发网络采用垂直型分布，各大研究院在研发重点上各有侧重，又互相合作，SAP中国研究院主要关注于中小型企业解决方案相关领域的研发工作

　　周越亭告诉《当代经理人》，随着研发能力的不断提高，中国研究院正越来越多地参与到全球性研发工作中去，与其他研究院一起进行SAP核心产品的研发。目前，中国研究院85%的项目都是全球性或区域性研发项目，研发出的产品不仅仅应用于中国市场，也会被投放到亚洲、日本、欧美等市场中去。在具体的项目上，SAP采取的是根据各自优势，小项目由某个研究院独立完成，大模块共同协同开发的模式。周越亭认为，充分利用SAP全球化的人力资源，使其产品获得分布于各个大洲的研究院的支持，这样才能将最先进的技术和创新集成在SAP的产品中, 产品推向市场后还可以对全球各主要市场进行及时的知识传递及售前售后支持。

　　为了达到这样的效果，SAP各个研究院各个层面的顺畅沟通必不可少。具体到某个研究项目上，从初始阶段的构想、项目规划，到研发过程中的切磋交流，到最后测试阶段的交叉测试，交流合作伴随着整个项目的始终。SAP中国研究院所有员工都会通过邮件、电话、视频会议等方式随时和全球各地的相关部门保持密切沟通，而且如果业务需要，他们也会飞往国外进行面对面沟通。周越亭认为，沟通最重要的一点就是进行知识传递与交流，分享彼此的研究思想，彼此激发融合成为新的创意和产品。令其颇为自豪的是，过去的沟通多是单向，即从SAP其他研究院向中国研究院输入知识，现在，这种沟通早已变成双向的交流，比如“SAP最佳业务实践”的很多核心设计就是在中国完成的, 然后向其他地区进行知识传递的。

　　与市场互动

　　周越亭认为，SAP在研发的各个阶段随时保持与市场的互动，保持与销售部门、合作伙伴及客户的不断交流是其获得成功的关键。在SAP中国研究院，新产品的开发大致都经历如下几个阶段：市场调研——产品需求分析——产品原型设计——大规模开发——公开测试——新产品市场推广及反馈。在研发的各个环节，都有专职人员负责与潜在合作伙伴及客户进行沟通，及时了解客户需求，获取客户对研制中产品的意见和建议，据此对新产品进行修改及更新。

　　由于软件产品的特殊性，SAP中国研究院承担了产品生产的大部分工作，包括从市场调研到研发再到推向市场的整个过程，而SAP中国公司承担了产品的销售及售前售后服务与咨询工作。周越亭说，SAP中国研究院与SAP中国公司也随时保持一种积极互动的关系: SAP中国研究院一直积极支持SAP在中国的销售及实施工作，以确保SAP的产品，特别是新产品在市场迅速取得成功; 而SAP中国公司在产品销售及实施过程中获得的客户反馈，也是研究院进行产品改进的重要依据。

　　人员流动率是个位数

　　相对于软件行业人所共知的高人员流动率，SAP中国研究院的人员流动率却始终保持在个位数的水平。周越亭认为，除了行业领先的优厚待遇、良好的工作环境能够吸引人才之外，平等公开的企业文化、科学的评估及激励体系、明晰的职业发展道路，使优秀人才在SAP获得事业成功的成就感，才是留人的关键所在。

　　SAP中国研究院始终关注于建立一种平等、公开、团队合作、强调执行、注重创新的企业文化。在SAP中国研究院，没有明显的上下级关系，各部门能够进行多种项目的紧密合作， 所有员工都相当关注于执行的速度及有效性，同时不断对现有产品提出问题以促进创新。

　　SAP中国研究院还建立了完整的衡量员工业绩的KPI指标体系，这些指标既包括常规的开发工作量、工作包测试通过率、bug出现的数量等， 还包括了衡量开发人员创新能力的国际专利申请量及国际专利授予量， 同时还有衡量项目经理及部门经理的项目管理及人员管理能力的KPI指标。

　　在员工的职业发展方面，在SAP有三条路径，一是技术专家的道路，始终对技术感兴趣的员工可以成为某个特定技术领域和技术方向的专家。二是做项目管理工作，在有限的时间与有限的预算中调配人员，沟通协调以完成整个项目。第三是走管理的道路，从部门主管开始一层层往上走。每一条道路上都分为很多的层级，比如开发工程师分为初级、中级、高级，系统架构师也分为初级、中级、高级等等。

　　在SAP，技术上的级别与管理层与之类似的级别享有相近的新酬待遇，在德国，有些技术专家的待遇甚至比相应管理层更高一些。

　　另外，SAP中国研究院也创造各种可能激发员工的创新思维，使其从创造与工作本身获得更多的乐趣。对某些与日常研究进程无关的创新项目，SAP中国研究院会组织员工成立跨部门小组进行挑战性研究开发，小组成员往往是凭兴趣组合在一起，关在房间里一天进行头脑风暴，从而创造出原型产品。创新俱乐部也经常组织活动，比如请SAP典型客户与研究院员工进行交流，从而激发新的原创性思想等等。

　　SAP中国研究院的研发力量基本实现了本土化，700多位员工中，94%是中国的本土化人才，5%是拥有外国国籍的中国人，只有1%的外国专家, 而管理层更是以本土化力量为主体。周越亭很骄傲地告诉《当代经理人》：在中国的外资研发机构中， 我们的管理层本地化程度是非常高的，这是SAP中国研究院取得成功并继续快速发展的关键因素之一。