创新管理体系：中国企业你准备好了吗(2)

　　创新与企业价值链

　　企业价值链是对企业向客户提供产品服务的增值过程的形象描述，它主要包括价值主张、价值实现、价值交付、价值传播和价值体验五个阶段。

　　价值主张主要是指基于企业的战略目标，把握主要趋势、用户需求、技术发展和竞争 局势，发现市场机会，挖掘产品构思、评估产品构思、形成产品概念，并提出对目标客户群体具有吸引力的产品利益点组合。这一利益点组合或者是功能导向的，或者是情感导向的(如客户在使用产品或享受服务时为其创造某种愉悦的体验)。在这一阶段，产品的工业设计、性能规格都基本确定，技术可行性分析、商业可行性分析、项目实施计划和风险管理措施评估也已完成。

　　公司管理层审核批准后，项目就可进入实施阶段，即价值实现，这一过程主要包括产品开发试制、

供应链管理、试产、量产等环节。在此阶段，一方面要确保产品各项性能指标达到价值主张的详细要求，另外还要保证材料成本、产品质量、产品数量和上市时间都达到原定目标。

　　产品量产后就进入产品上市投放阶段(有的企业为了规避风险，在正式量产前还组织小规模的产品试销)。这一阶段主要包含两个并行的重要环节，即价值交付和价值传播。，渠道体系的设计，销售终端的分布应该能够有效的到达目标客户群体，要方便客户购买。价值传播主要指通过攻关、广告和促销宣传活动，把产品或者服务的价值告知并刺激目标客户群体购买行为。

　　价值体验是指客户使用企业提供的产品或服务体验感受价值。这个阶段对于客户满意度、重复购买率和企业形象至关重要。如果客户所体验到的价值不能达到其价值传播所形成的心理预期，客户的满意度和忠诚度就会降低。如果客户所体验到的价值超出其心理期望，客户的满意度就会增加，忠诚度也会相应提高，客户甚至会积极帮助企业推荐产品或服务，良好的口碑宣传效应也就此形成。价值体验阶段一般可再细分为使用、维护和处置三个环节。

　　价值主张、价值实现、价值交付、价值传播要能做到整合一体化，即以对客户的价值建议统领价值链的其他各个环节，在价值主张阶段就全盘考虑商业模式、管理模式和市场策略。同时，客户的价值体验与企业的价值传播所形成的心理期望要相一致。价值链整合一体化的前提是要确保价值主张把握非常准确。在企业实际运作过程中，由于市场变化快，竞争激烈，等到产品投放市场的时候，市场环境可能发生了很大的变化，过去规划的价值建议就可能出问题，那么企业就需要考虑市场创新或商业模式创新以适应变化。

　　应该说在企业提供产品服务的核心价值链上，各个阶段都存在创新的机会。在价值主张阶段，要准确把握市场趋势、客户心理和竞争局势。价值主张阶段的创新领域主要集中在三点，目标客户群体的选择、针对目标客户群的价值建议和产品概念。选择现有的客户群体还是非客户群体，对企业的影响非常大。如果主要考虑企业的非客户群体，就进入了一个新的市场，可能同时要考虑商业模式的重新设计，因为沿用企业原有商业模式可能会导致创新的失败。进入全新市场通常也伴随着高风险。价值建议是指针对目标客户群体提出的有吸引力的产品利益组合体。这个挖掘价值建议的阶段，我称之为“找买点”，而不是在产品投放市场阶段大家熟知的“找卖点”。蓝海策略一书中提到的核心观念“价值创新”，就是要在客户群体选择和价值建议上有所创新。但是仅仅有创新的价值建议还不够，价值建议还需要创新的产品概念来实现。全新的产品概念的形成，有时候来自对客户潜在需求的深刻洞察，有时候来自企业内外富有创意的大脑，还有时候是来自技术的发展进步所带来的新的可能性。

　　在价值实现阶段，创新可着眼于技术研究、产品开发、供应链组织和生产制造领域。在研究开发方面，开放式创新策略逐渐成为西方企业管理层和管理理论研究的一个热点。开发式创新的主要做法有：把部分研发活动外包给其他公司；和其他企业、研究机构或大学实验室建立联盟，共同进行研发活动，共享或者部分地共享研究成果；企业作为风险投资的主体寻找具有潜力的研发项目进行投资。开放式创新可以帮助企业缩短研发周期、降低成本、增强技术竞争力、缓解内部研发资源瓶颈和分散风险。

　　价值交付和价值传播主要发生在产品投放市场阶段。此时，一个主要创新领域是市场定位，即改变产品针对的目标客户群体或产品利益点。定位调整改变的主要原因有如下几点：

　　·产品的价值主张一开始就是有问题，比如目标客户群体选择的不正确；

　　·消费者需求发生了变化

　　·竞争对手推出了类似或者更好的产品

　　·价格竞争激烈已经无利可图

　　基于上述形势，企业或者策划公司会针对当下的流行趋势和客户心理做出判断，在保持核心产品不变或者对产品微调的情况下，调整产品所针对的目标客户群体，当然重新找卖点也是不可或缺的工作。由于核心产品到这个阶段已经定型量产，改变可能性和可变范围非常小，这时概念炒作、虚假宣传就有可能产生了(还有另外一种概念炒作，就是价值建议的确是企业在进行产品策划的时候就做了定义，但是由于企业的技术实力有限，无法实现，为了跟上竞争节拍，只好滥竽充数)。无中生有，小中见大，牵强附会，都是大师的惯用伎俩，有违于商业道德。在完全同质化的情况下，没有独特的功能卖点，有的企业选择突出和竞争对手完全不同的重点。你宣传功能A，我就专攻功能B；你强调功能利益，我就突出情感利益。一个目的，就是要 达到差异化传播的目的。

　　在价值传播阶段，广告媒介策略的创新也值得注意。几年前商务通取得品牌宣传上的巨大成功，其中一个主要因素就是其在媒介策略上的创新。针对成功商务人士交际应酬多，回家晚的特点，商务通的广告并没有人云亦云地投放到所谓电视“黄金时段”，而是大胆的选择了电视台的临近深夜的“垃圾时间”，结果商务通以极其低廉的成本收购了众多省市电视台的“垃圾时段”，获得了极佳的宣传效果。统一润滑油是另外一个媒体策略创新的成功典范。统一润滑油为了脱颖而出，大胆的打破该行业企业只在行业专业媒体进行广告宣传的行业惯例，在央视投放了大量广告，其结果是统一润滑油销量增长迅速，快速成为明星企业。

　　在价值交付阶段，渠道网络建设和管理是重点。

国产手机几年前之所以有机会崛起，就是在渠道方面进行创新的尝试并且取得了成功。以TCL宝石手机俄为例。一开始TCL计划对大城市推出这款手机，但是产品上市后销售很不理想(品牌在大城市缺乏影响力，计划中的目标客户群体不买账)。TCL手机管理层迅速调整决策，在渠道上重点投放到三四线城市，结果宝石手机销量迅速上升。

　　在产品投放市场阶段，除了市场定位的创新、营销传播的创新和渠道的创新以外，再一种就是商业模式创新。比如万通在北京投资建设的万通新世界商厦，一到五层最初规划是进行独立商场经营，瞄准的对手就是一街之隔的华联。可是实际开始经营后，才发现自己的生意无论如何努力就是红火不起来。最后万通改变了商业模式，改建为小商品批发市场，把场地分块出租，结果财源滚滚。到此为止，从商业模式创新的结果来看，万通取得了成功。然而，在万通小商品批发市场所在的大厦里，万通同时还经营者高档写字楼。据说在小商品批发市场的转型取得成功后，写字楼的出租价格受到了影响。最终小商品批发市场的商业模式的创新是否成功，看来只有万通自己知道了。

　　在客户认可了企业的价值建议后，就进入客户和产品互动的价值体验阶段。这个阶段的创新主要集中在客户服务。海尔正是凭借其五星级服务，远远超出了普通人的心理期望，才最终成就了其中国家电第一品牌的领导地位。

　　以上介绍了在产品价值链不同阶段，企业可以运用的一些创新工具。运用得当，短期内会取得较好的效果，帮助企业渡过难关。然而对于一个追求长远发展的企业，这还不够。对比国内企业和知名外资企业就会发现，外资企业非常善于价值链的上游阶段的创新，他们拥有一套相对成熟的产品创新管理流程体系，可以较准确把握市场脉搏推出客户需要的产品(当然也有外资企业不服水土，不了解中国国情，价值主张本身就有问题)。国内企业则精通于产品价值链下游阶段的市场创新。只有建立了这种完善的产品创新管理体系，企业才能够确保新产品源源不断，不断涌现优秀的产品。对于国内企业来说，产品创新的成功偶然性因素更大，基本不具备可复制性。正因为如此，我们才看到众多的国内企业前仆后继，凭借定位的创新、渠道的创新、营销传播的创新、商业模式的创新，企业取得了短暂的的成功，然后又如流星般迅速销声匿迹。企业也许会靠一个产品概念而迅速走红，然而却不能持续不断向市场新产品；有些企业虽然一时间推出了很多新产品，却无法管理新产品创新所伴随的潜在风险。哈佛商学院教授迈克尔波特说“竞争不是短跑比赛，竞争是场马拉松”。真正的企业家应该是马拉松选手。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[下一页]