软实力：海航创新之源(2)

　　高超的战略谋划能力

　　海航能把握住改革开放的每一次机遇，正是其高超战略谋划能力的集中体现。海航战略谋划能力缘起于其管理团队的高超智慧和工作经历，以及他们对中国社会经济发展大势的把握，对中国民航业发展大势的把握。海航集团的高层管理人员大多在国外学习过现代经济管理知识，谙熟航空专业和资本运作，既有在相关负责领域决策部门工作的经历，又是第一 批到海南闯天下的改革弄潮者，身体力行将他们锤炼成战略家。

　　融资是海航战略谋划能力最突出的方面。1992年，中央政府批准在部分国有企业进行股份制改造试点。成立不久的海航，率先实施了股份制改造，成为中国民航业第一家经过规范化改造的股份制企业。1994年，中央政府加大改革开放力度，同意外商有条件地投资民航运输业，不久海航就成功在美国募集到外资股，从华尔街接上国际资本的“输血管道”。为解决公司长期发展的直接融资渠道，1995年，海航开始了A股、B股上市的准备工作，并顺利得到2.05亿A股的发行额度和7100万B股上市额度。1997年，海航B股在上海

证券交易所正式上市，成为首家境内上市外资股的民航运输企业。1999年，海航A股成功发行。海航A、B股的成功发行，为公司可持续发展提供了强有力的资金支持。在最近组建新华航空集团的过程中，海航获得国际著名金融家乔治·索罗斯(GeorgeSoros)和海南省政府的强有力支持，其融资潜力再次引起企业界的高度关注。

　　在航空主业发展上，海航采取了“高起点切入”的起步战略，一反地方航空公司支线开飞的惯例，从干线入手，进入航空竞争的主航道，以差异化服务、优质品牌为主要竞争手段。海航在站稳东部干线市场的同时，早把支线航空锁定为新的战略目标，1995年就提出打造中国最大支线航空的“毛细血管”战略。2000年，海航响应国家西部大开发和民航总局关于加强支线航空发展的号召，积极投身西部建设，重组长安航，推行毛细血管战略，组建中国最大的支线机队。1999年，中国民航总局提出航空公司重组的改革思路，海航抓住机遇，从2000年起，先后重组了长安航空公司、中国新华航空公司和山西航空公司。并从2002年8月起实现旗下4家航空公司的合并运行，建立了“多基地，大运行”的管理模式，为组建中国新华航空集团奠定基础。此外，海航集团于1998年设立开发中国公务航空市场的金鹿公务机公司，目前占中国公务机60%以上的市场份额；于2002年创立扬子江快运公司，成为海航开拓海峡两岸市场、欧美市场的战略先锋队；于2005年创立云南祥鹏航空有限公司，积极介入低成本航空市场。可以说，海航集团已经完成了国内航空市场的整体布局，并将其触角向国际市场延伸，尤以2004年开通匈牙利航线、获得欧洲的战略出海口最为引人瞩目。目前，海航在航空主业的核心目标是完成中国新华航空集团的私募，消除海航的地域性特征，进一步整合海航现有资源，加强竞争力。长远观之，它不仅对海航自身的发展意义重大，对中国民航业格局的变化、对中国民航业的整体竞争力的提升都将产生重大而深远的影响。

　　在大型企业集团发展上，海航集团见微知著，为支持航空主业发展、储备优质资产、培育新的利润增长点、降低整体风险，早就开始了构筑产业链的尝试，形成了密接航空运输主业上游产业的“战略链”。1993年，海航就确定了以航空运输业为龙头、航空贸易、航空

房地产、航空旅游等相关产业并举的企业集团发展战略。1995年，海航在三亚和上海投资兴建酒店，成为日后组建酒店集团的前奏。1999年，海航提出一主两翼的战略，“一主”是以航空运输业为主，“两翼”是与金融的强力结合、与酒店旅游的强力结合，主业在延伸，从干线到公务机到支线，两翼也延伸到机场、百货、汽车租赁等相关服务领域，深度与广度有机相连。2000年，海航在海南航空股份有限公司基础上，组建了以航空运输为主业，向机场管理、酒店旅游业等上下游紧密关联的经营领域延伸的多元化产业集团，旗下的机场集团和酒店集团由此开始了品牌建设、兼并重组、输出管理的战略拓展。2003年，《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出“发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”的要求，此时海航集团组建已有三年。

　　清晰、以一贯之的总体战略目标是海航战略谋划能力的集中体现。海航以“创立一个公司，造就一批人才，创建一套制度，创造一种文化”为责任诉求，逐渐确立了阶段性的总体战略目标。2000年，海航提出了“三、七、九”战略，即自2000年起，三年内创造中国的优秀企业品牌企业，七年内创造亚洲优秀品牌企业，九年内创造世界优秀品牌企业。2002年底，海航的第一阶段目标已经顺利实现。第二阶段的目标于2003年初启动，海航决策层明确提出打造“世界级企业”、构建“百年老店”的目标，到2008年将海航集团打造成为以航空运输为主业、发展相关产业链条、产融结合的世界级企业。

　　规范的现代企业制度建设

　　海航抓住股份制改革的机遇，成为股权结构多元化程度最高的航空公司，为现代企业制度的建立和完善奠定了经济基础。自运营之日起，海航就积极深化企业制度改革，构建起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成规范的公司内部治理结构，并在此基础上建立起先进的内部管理制度。

　　海航按照《公司法》的要求，构建起符合法人治理结构的管理框架。股东大会是公司的最高决策机构，董事会是股东大会的执行机构，监事会受股东之托行使对董事和高层管理人员的监督职能。海航以健全的法人治理结构为基础，确立了快速高效的决策机制；以首席执行官为首的执行层根据公司章程和董事会的授权，对公司经营管理行使权力，经营企业的权力和责任被清楚地分解到各职能部门，各岗位各司其职、各负其责，形成高效的运行机制。集团及下属各成员企业均形成决策机构、监督机构、执行机构间分工明确、相互独立、相互制衡的法人治理结构，同时不断加强公司治理机制建设，并同步加强与外部中介机构等业务联系，促进企业外部治理机制的规范化运作。

　　在财务管理方面，合理划分集团、板块与成员公司的财务管理责任，构建起预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、综合管理等业务系统。同时，引进西方先进的财务制度，突出效益第一，加强企业成本与资金控制，每周进行效益分析，严格按照上市公司的要求定期公开披露公司财务状况。

　　在人力资源管理方面，形成了科学规范、高效透明、人尽其才的人力资源运行机制，建立了积极的人才培训、考核与激励相结合的有效留人机制，并将高素质人才引进视为持续改善人才素质结构的重要途径。

　　规范的现代企业制度是海航软实力的制度基础，也是海航创新的制度保障。正如索罗斯指出的，“海航建立了以现代企业制度为基础，不断依据社会经济、政治环境变化进行调整的企业体制模式、管理模式，从而奠定了良性管理和超常发展的基础。”

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