三一的“重基因”(2)

　　争议何来？

　　中国的重工业曾是国有企业的天下，三一的长大公然挑战着它们既有的游戏规则。国企对手与三一之间的“积怨”由来已久。据一位业内资深人士介绍，早年间，三一的混凝土拖泵和泵车曾采用高价格、高利润、高赊销的方式作为营销手段。由于混凝土机械的毛利高，三一以赊销方式先免费把产品送给客户用，待客户满意后再分期付款。“它是民企，它很灵活，可以用产品的高毛利来抵消银行利息的损失，快速切入市场。而国有企业不见钱就把产品放出去，谁也担不了这个责任。”这位人士说道。

　　近年来，三一越来越有了行业老大的姿态，价格战在三一被明令禁止。梁稳根经常强调：行业竞争力优于企业竞争力，三一要懂得怎么做一个行业的老大。在这种思路下，三一所有产品的价格都比国内竞争对手高10%以上，其对回款率的控制也十分严格。比如，一台250吨的履带起重机，三一的售价至少比别人高15%，但会按260吨设计起重能力。在销售方式上，王佐春要求，客户必须先付30%的货款后，才向工厂下单；产品在出厂前，客户要再付50%；待机器安装调试，验收完毕后，付款10%，只留5%作为质量保证金。但竞争对手却认为这种策略并不可取：“国有企业要按照国际通行的、经过论证的指标、参数设计产品，但三一很灵活，它可以去突破、去创新，甚至打些擦边球，但如果分寸把握不好，是要出问题的。”

　　在业内，三一另一个让国有竞争对手心生恨意的行为是，“它不择手段地挖人”。“三一的履带起重机、煤炭掘进机为什么起来得这么快，还不是因为它出高薪挖走了别人的核心团队，这是不讲行业道德的。”一家在这方面吃过亏的国有企业对《中国企业家》说道。三一内部人士也承认，三一曾把招聘会开到了徐工的门口，“但王民(徐工董事长)也很厉害啊，派人到招聘现场拍照片，第二天拿给前去应聘的工程师说，你看我和梁稳根的关系很好，他把你去应聘的照片都给我看了。”三一的一位员工说。目前，三一科技研究院的院长刘金江确实曾是抚顺挖掘机厂的总工程师。几年前，由于不满抚挖改制后的现状，刘金江和几个同事加盟了三一科技。对三一，刘的一个最大感受是：“我在抚挖工作了几十年，最大只生产过150吨的履带起重机，但在三一我做出了400吨、900吨、1600吨的履带吊，这是我以前想都不敢想的。”

　　近年来，三一越来越重视以提高薪酬待遇、加强内部培养的方式储备人才。从2007年开始，进入三一的应届本科生工资起薪为3000元，研究生为6000元，这样的待遇让三一在全国的招聘现场经常人满为患。一位同城行业对手甚至给三一高层打来电话，半开玩笑地说：“你们这么做，我们怎么招人啊？”

　　但引起更大范围的关注与争议莫过于三一强势介入凯雷徐工并购案。2005年10月，凯雷从竞购徐工的30多家国内外企业中胜出，宣布将出资20.69亿元人民币等额的美元购买徐工机械82.11%的股权，另有两个6000万美元的增量投资会陆续注入徐工机械，最终合资公司凯雷徐工拥有徐工机械85%的股权。最终因向文波在自己博客上接连发表的题为《凯雷收购徐工是一桩违法交易》、《非实质性条款为贱卖国资提供通道》、《徐工为何要可以粉饰并购案》等几十篇文章，面临巨大舆论压力被叫停。

　　时隔两年，依然有国有企业对徐工表示同情：“徐工是国有企业，它的改制很难，牵涉到上万职工。王民18岁进入徐工，从基层干起来，非常了解工人的想法。他又是一名共产党员，这场改制他要在国家利益和员工利益间找一个平衡点的。难道王民愿意背一个国有资产流失的罪名吗？难道江苏省国资委不懂什么是国有资产贱卖吗？他们(三一)写博客，还不是为了自己扬名。”

　　从凯雷徐工收购案爆发以来，梁稳根从未就此事件发表公开评论。2008年2月17日，他在接受《中国企业家》采访时说：

　　“徐工这件事，即使给三一带来任何损失，我们也不后悔，这是民族利益。当时我和向总一起散步聊天，私下里说的就是这个话。我们并不幼稚，相反我们知道可能有比想象中更凶猛、更大的黑幕在里面，也许有更高级别的人在参与，我们会得罪某个人。我们想到了，但是必须写(指向文波的博客上几十篇言辞激烈，质疑徐工贱卖的文章)。如果中国头号的工程机械企业只卖20亿，那整个行业的企业全卖掉才多少钱？对于徐工我们的想法是，上策，是我们收，我们最早出价低，是因为收购的资产中还包括大量不良资产；中策，外资收，有利于抵消行业内恶性竞争；下策，徐工不改制。但后来，我们就是要阻止。我们在行业内，我们知情，我们能不说吗？三一摊上了，没有办法。而且很多国有企业的领导是支持我们的，他们甚至给国务院、给温家宝总理写过信。今天中国工业化道路上的人都是从革命者、农民、工人演变成的经营者，我们的商业策略还很幼稚，但我们的对手很老道，他们都有着100多年的历史。美国的卡特彼勒几年前就说，要用多少亿美元全面收购中国的工程装备行业，这是行业里公开的秘密。在商业上，我反对利用民族情绪，但民族情绪与民族利益不同。现在全球化，经济是没国界的，但企业和企业家是有国籍的。工程装备行业是一个国家的战略产业，是国家强大与安全的必要支撑，一旦爆发战争，徐工、三一这样的企业是可以立刻转为军火制造的。一个三一值多少钱？但这关系民族利害，我们只能出头。”

　　千亿悬疑

　　2008年初，梁稳根在集团的一次董事会上公布了三一的千亿级战略，即到2012年，三一集团将实现1000亿元的收入，其中上市公司三一重工贡献871亿元，金融产品与服务132亿元，投资与地产180亿元。

　　1000亿和进入世界500强的目标，在三一内部已经不是第一次提出，只是实现目标的时间在不断提前。联想、万科，这些同样有着千亿级梦想的企业都不约而同地把多元化、国际化和并购作为必须要踏过的三级台阶。对于多元化，梁稳根的思路很清晰，三一要走相关多元化的道路，即从建筑机械向挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等相关领域发展，而这些产品的核心技术都是三一非常熟悉的液压系统和电子控制系统。在海外市场，三一已经在美国、印度购置了近2000亩土地，准备投资建厂，并有计划把工厂进一步建到德国和巴西。

　　三一要快速长大、要走出去，同时中国也是卡特彼勒、小松等国际巨头争逐的热土。这意味着三一将越来越频密地与国际巨头产生“对抗战”(三一奋力阻击凯雷收徐工便是明证之一)。

　　在工程机械领域，就单个产品的市场增长性来说，履带起重机(简称“履带吊”)是最大的，竞争也极为激烈。2005年以前，主做履带吊的上海三一科技只能生产起吊能力为50吨的产品，国内的抚顺挖掘机厂和徐工集团生产能力也在150吨以下。150吨-300吨的中吨位起重机90%以上被日本的日立、神钢垄断，400吨的产品则是德国力波海尔和美国特雷克斯的天下。2007年，三一的履带吊开始向伊朗、韩国、北美出口，而其每前进一步，无不是在侵吞国外对手，尤其是美、德企业的市场份额。2007年5月，全球工程机械行业排行第三、仅次于卡特彼勒和小松的美国特雷克斯公司向三一表示了意欲收购三一科技的想法，并开出了比三一科技的固定资产高出5-6倍的价格。在中国，特雷克斯与卡特彼勒的进攻风格截然不同。卡特彼勒从来不避锋芒，直接把收购矛头对准徐工、厦工等行内龙头企业，而特雷克斯手段更为巧妙，它只收购国内行业排名第二、第三的企业，悄无声息地已经把长江起重机厂、北京起重机厂、泰安起重机厂收归囊中。三一没有直接拒绝特雷克斯，但提出，在特雷克斯收购三一科技50%股权的同时，三一也要拥有特雷克斯旗下生产履带吊产品的德玛格公司50%的股权，大家互相参股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。

　　在距离上海不远的昆山，袁金华负责的挖掘机产品也面临与履带吊相同的考验。

　　2007年4月，袁金华接受梁稳根的任命，出任主做挖掘机的三一重机董事长。此时，国内企业只有三一和柳工能够生产小型挖掘机，排名中国市场前七位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神钢、斗山等美日韩企业。事实上，中国的国有企业如原来的合肥矿山机械厂、江苏的常林机械厂都曾在挖掘机产品上有所积累，后来日立、小松分别提出与这两者合资。最初，双方各占50%的股份，但日方要求中方不再生产整机，不保留自己的品牌，只为日立、小松供应配件。由于日方以高价采购，合资的头一两年企业的收入大幅提升。之后，日方开始提出因为是批量采购，合资厂生产的配件必须降价。这样一两年后，日方开始对合资企业增资，而中方由于利润不断摊薄，无力追加投资，于是日方从合资者变为控股者，从而有了现在的合肥日立、常林小松、山推小松。中国企业只占有国内挖掘机市场不到10%的份额。

　　袁金华把曾供职于合肥机械厂的骨干员工请到了三一重机，并花重金从日本企业里请来了多名专家，每人配有一名中文翻译，组建起三一重机的日本专家组，继续对挖掘机的核心技术和元件进行攻关。2007年，三一重机实现销售额11.8亿元。2008年，袁金华把进攻的目标确立为斗山、日立等企业，他希望三一挖掘机的市场份额能从现在的2%，尽快做到5%。

　　三一突入跨国企业阵营的努力不可能是一帆风顺的。2007年4月，三一重工在德国慕尼黑举办的工程机械展上向全世界的客户、行销商和媒体展示了其臂架长达66米的混凝土泵车，力求刷新吉尼斯纪录。不想，泵车在工作中出现故障，臂架断裂，砸坏了驾驶室。

　　但是对于该起臂架断裂事件，梁稳根对研发部没有任何指责，没有处罚1分钱。这么些年，梁始终是各条产品线技术研发最坚定的推动者与支持者。比如2002年左右，当三一在挖掘机研发制造上碰壁时，三一内外曾有人提出，放弃挖掘机，生产了也卖不出去，卖出去了也会被退回来，但梁稳根十分坚持。他授予挖掘机部门特权，采购研发和生产设备可以找梁直接签字，并于2003年7月，成立三一重机，为挖掘机的团队提供一个独立于三一重工的平台。

　　惟独在并购问题上，梁稳根一反他明知不可为而为之、敢为天下先的湖湘风格，甚至显得过分谨慎。“三一不去并购，不做房地产，是因为我害怕触犯‘王法’，那将使三一的事业不能继续。”梁稳根说。向文波一直是主张三一进行产业并购的激进派。2004年，他辞去三一重工总裁的职务，组建了一个几十个人的战略并购部，从事战略并购和战略联盟，总部设在上海金茂大厦。尤其把东北地区作为并购的重点。“按照我的想法，行业内的国有企业都可以收购。”向文波说。但梁稳根始终没有放开缰绳，且总在关键时刻定鸣金收兵。“我们深入下去发现，很多企业改制的决心并不大，各方面的利益很难把握。”梁稳根说，“房地产和并购与政府的关联度太大，市场化程度低，完全按照市场规则交易是实现不了的，但三一不愿意做灰色交易。”

　　不做产业并购，不做行业整合，继续依靠自我滚动、自我积累，三一未必不能实现其千亿级的目标，但不经过并购的洗礼，三一可能很难意识到自身的某些先天缺憾。并购意味着要输出管理、输出文化，而多年来三一因为进入了一个利润很高、相对封闭的工程机械行业，即使内部管理相对粗放、随意，也不会影响企业的发展。对于这一点，三一集团总裁唐修国似乎已经有所意识：“今天很多行业做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企业家没本事。有的行业毛利高，做得粗放，活得很轻松，但不能一味把它们视为英雄。三一不一定没有这种成分，我们今天的成就，主要是源于当初选择行业的眼光和勇气。”

　　2008年2月18日，唐修国到北京出差，随身带了一本写六个西格玛的书，“我自己正在看。”他说。