朗盛全球人力资源总监刘峥嵘谈跨国企业人才管理

　　另外一方面，刚才我们说了，公司管理的一个基本的基石是信任。像朗盛这样的公司，成本压力这么大，我不管在中国也好，在美国也好，在德国也好，没有一个多余的人，没有一个多余的人员。不因为说中国每年有15%的增长，我就可以随便多招几个人放在那边，没有这回事，德国就更不用谈。我刚才说了，我们从2005年上市到现在，全球一共裁到3000个职位。每一个职位都是一看再看，算到最后。在这样大背景下面，这样的公司，他不可能在公司内部再容忍有5%甚至更高的故意不为公司做出贡献的员工。一旦发生这样的情况，或者局部范围内发生这样的情况，那这公司发生问题了，或者这个局部范围发生问题了。到这个时候就不是通过业绩评估，也不是通过发奖金解决问题，或者间接给你一个信号，公司对你不满意。而是说直接的去解决一个问题，而不是躲在奖金体系后面，躲在数字后面我给你一个信号，我不是很满意。整体来说，像我们这样的公司，面临这样大的成本压力，没有理由不去相信公司95%，98%，甚至99%的员工是全心全意为公司服务的。一年到头还是会很有多员工没有达到指标。为什么？有三个原因。

　　第一个原因是跟员工本身没有关系的，我们同事都知道。指标是年初定的，这一年里面的变化太多了，市场的变化、

汇率的变化、生产情况的变化、竞争对手的变化。有时候你超过了指标根本不是你的功劳。有时候你没有达到指标反而那一年尽了特别大的力。有时候你没达到指标是公司说我在法国，我在美国市场价格比中国市场高，我把货运到那边去了。如果一旦我盯着你这个货我一定要，哪怕这个价格不好我还在这里卖，因为我达到我自己的指标。所以有一部分员工不达到指标，至少在我们这个行业。每个行业不一样，但是在化工行业的话，不达到指标非常多情况下面不是员工的错。所以在考核业绩评估的时候，发奖金的时候要排出业绩评估。

　　第二个原因，确实有人不努力工作。大家看在眼里，这个人不努力工作。这种人也不是我人力资源系统所要涵盖的政策。这样的人直接跟他说，他的上级不敢说人事部要促使他说，或者上级的上级跟他说这个人怎么这样，你要想个办法。而不是说通过奖金的手段来告诉这个员工你不行，在这里你是在利用别人的辛苦，占了别人的便宜，你自己不做应有的贡献。这是第二类的人。为什么不达到的。

　　公司还有第三类的人。第三类是什么人？他本身的技能跟公司对他的要求有差距。这人有吗？有，每个国家都有。为什么把这样的人招进来。有时候招聘的时候犯了错误。或者说他进来的时候工作往前发展，他跟不上。这样的人怎么办？这样的人我觉得公司有义务在一定的时间里面给他机会，通过培训，通过其他帮助的手段让他去缩短，或者说完全弥补他的差距。我说是在一定的时间之内。如果在在一定时间内我公司愿意往这些人身上投资的话，我还有没有必要通过拿走2%，3%的奖金再给他信号说我不满意，我觉得没有必要。投资的期限是有限的，当今的公司里面，不可能无限在一个员工身上投资，哪怕他再值得帮助，如果两年、三年没有效果，那应该说对不起，你的能力，你的经验不适合我这个公司，还是分手吧。但是在一年、两年，三年的时间里面我再投资，我帮助他的时候，我宁愿放弃一点点小钱，通过这点小钱给他负面的感觉说我要对你惩罚。不需要惩罚，尽可能让他能够开诚布公接受这种处罚。

　　这是刚才我说的所谓以信任来管理人力资源，以信任作为人力资源政策基石的一个具体的例子。这个例子在我们公司内部，就像我刚才讲到的，在我公司内部也是到至今还是用的。但是越来越多的管理人员发现他愿意接受这个理念，他愿意尝试这样一条新路。另外一方面我公司的奖金体系，不光是只有这一部分说年初定指标，年终评估，然后得出一个结果，没有奖金的分配。大家会问说，你奖金怎么分？钱还在。如果你说不按照业绩评估的标准来分百分之多少，那你怎么来分这个奖金呢？我们也采取了一个书本上面不太看到的一个做法。这个做法是说我把我的奖金分成两块。一块是公司跟员工分享公司的利润。一年到头公司全球赚了多少钱，达到了目标，每个员工能拿到他相应的一个份额。在这块我不搞任何的区别对待。公司有利润，每个人都拿到他相应份额的金额作为奖金的一部分。当然在公司内部职位有高低，所以每个人拿的奖金数字是不一样，但是比例是一样的，或者是接近的。在这一块我就不搞跟业绩评估来挂钩。公司有利益，我跟我的股东分享。我发红利。我当然有责任和义务跟我员工分享利润。既然是利润我说99%的员工有资格分享这个利润，1%刨除在外没有资格，需要有白纸黑字有记录。99%的员工有资格享受全球利润的分享。

　　另外还有第二块奖金怎么发呢？第二块奖金就更简单。每个经理人自己来决定。他从一年到头，1月1号就拿到一笔钱，这是你的钱，你负责全球的业务。你全球有500人。他大致可以拿到30万，50万，80万欧元的经费。当然有高工资的国家，有低工资的国家，这是一个总和。在一年之内你爱怎么分怎么分，你愿意把钱分给谁分给谁。但是你要跟你员工有一个解释。你不要跟人事部说我要把这个钱分给他，你跟他讲。你既要跟拿到钱的人，和没拿到钱的人讲。你的钱是你管理资源的一部分，就跟你拿钱投资建厂一样，有一部分人管理你的团队。这样做其实我们是尊重管理人不同的个性。不要说跨国企业，哪怕一个家庭企业你达到一定规模以后，你用了家庭以外的职业管理人，你也必须要尊重这些管理人的个性。他有他的喜好，他有他的曲直观。董事会对他的承诺，他愿意做他的事情，当然有一定的职业标准，这个不在话下。所以我们把我们的体制分成两块，非常简单。每年到年底的时候，人事部不用打电话，每个部门去问，你们数字出来没有，我要发钱了，没有。为什么？利润分配这块是自动的，公司利润出来我要拿这么多钱。就像普通员工通过公告知道我要拿到的红利多少钱。另外一块一年到头我做了一件特别重要的项目，马上就能够得到我上级的电话，说这件事情做的非常好，我给你不光是一种表扬，同时还有物质上面的奖励。这个是注重及时，而不是说你做的很好，到明年三月份发奖金。到明年三月份回过说这件事情茶都凉了。其他几个我都不讲了。

　　我只讲这一个概念。讲这些概念说明人力资源管理里面还有很多非常有意思的课题探讨，还有很多超出书本的一些传统模式以外的内容可以去思考。思考的前提是说你要有一种常识，要用非常简单的一种思维去看现实，不要把它复杂化。把它越复杂化，设计的东西越复杂，往往达到的效果越差。这是人力资源管理工作当中老是容易犯的一个错误。

　　朗盛有朗盛的精神。刚才我讲我们公司的奖金体系其实也反映了创新之路，走务实之路。这样的精神其他大公司都有。关键是说公司在它日常运营当中如何真正能够去做到它。写出这样一些东西，每家公司都能够写，不要说跨国公司能写，国有大企业都能写。但是关键你有多大的能力能够执行这样的口号。

　　刚才我做了公司的简单介绍以后。我自己自问自答六个问题。六个问题分成三块。第一块是关于人力资源管理的两个问题。第二块是关于经济全球化和人力资源国际化两个问题。第三块是个人的两个问题。经常被问到的，不管我去哪里，经常被问到的问题第一从事人力资源工作，我在去德国之前，在中国做了六年的人力资源工作，三年在北京，三年在上海。当然我的经验是局限于跨国企业，我对国企理解只是非常浮浅的，只是通过交谈。第二个是在座要问的，中国跟德国求职者也哪些区别。这两个问题还不太好回答。人力资源工作德国中国的区别，因为我做的其实是同一个公司，而且是同一个背景公司，应该说跨国企业对人力资源工作的要求在不同的市场，它的基本要求是一样的。就像刚才讲到它全球有一个政策性的框架，不管是中国也好，德国也好。如果把人力资源管理定义为人力资源部以外如何跟管理层，跟公司打交道来说，我想这里面还是有一些区别的。很大的一个区别是在德国管理层花很大的经历、时间从事沟通的工作，跟员工的沟通。跟员工的沟通包括几方面。昨天我还在公司里，我们公司的星期四公布了第三季度的业绩。按照公司的常规，第二天马上就是员工大会。员工大会董事长亲自上台向所有员工，不管是蓝领的，白领的，介绍上一个季度业务发展的情况，回答员工的问题。一年四个季度，董事长就有四个定期的活动必须直接面对员工，向员工解释公司运营的情况。这是一种，这是常规性。

　　第二个从德国企业在本土经营的原则上面来说。公司的任何大的决策，不管是跟人力资源有关的，跟员工的薪酬、劳动时间相关的，这当然是无可非议的。如此之外战略性的决策，都是在前期在执行过程当中，在执行过程之后都有跟员工的交代。出现这种现象有两个原因。一个是法律上的原因，德国从70年代末开始到今年是正好30年。从76年开始专门有这样的法律给予员工很大的权限，可以说是一种员工参与管理的一种模式。然后是通过各种各样公司内部的机制来确保员工参与管理得到实施的。员工参与管理30年之后看来，特别是在经济全球化的情况看来有很多弊端。弊端回头再讲。但是有一些非常值得国内企业学习的地方。我觉得把员工所谓以人为本，大家可以说以人为本这是非常好听的口号。而是把以人为本真正贯彻到公司日常的管理当中去。德国企业，包括我们公司这方面做的是非常到位的。公司花很多的时间，不光是跟管理层，跟下面的部门经理沟通，我们为什么要做这样的事情。而是跟工作现场第一线的工人也做同行的沟通。这要花很多时间，需要很多的准备。但是做的好还是对公司的运营带来很多好处。如果说有什么区别的话，这是我觉得很大的区别，在这边即使是外国企业，跨国企业它在本土这样做的话，到了中国以后，往往它也比较忽视这一块。找出几个大老板说话，做决定就算了。下面的员工往往是既不理解也更不能够理会为什么这样决定会做，或者没有被做。

　　德国这种做法的负面当然是经过30年所谓员工参与管理的模式以后，它形成了很多官僚的系统。导致了决策非常缓慢，导致了很多该要做的决定，快做的决定没法在相应的时间里面得到运行。这是它以人为本政策的一个负面。经过20年，30年的运营以后，你在公司内部形成了各种各样的委员会，各种各样的机构，它生存的依据就是说我必须要参与进来，不管它有道理，没道理，不管我提出的建议有用没用，我必须要提，如果我不提的话，我委员会就没有用了，这样的形象国内也有，但是在我们企业里面还没有。所以我觉得一部分我们要学如何把自己员工尊重，尊重员工的好处是真正发挥员工的潜力。一线的员工对工作，特别是一线的情况有很多了解，往往是管理人自己都不知道。对他尊重以后，对他信任以后你会得到一定的反馈。但另外一方面不能够做过了。

　　第二个很有意思的是。在中国做企业人力资源总监，我起的作用往往是一个桥梁性的作用。一边是为数很少的德国人，公司的高层，当时是这样，现在在我们集团已经不是这样了。另外一边95%是当地的员工。所以我的角色是一个桥梁的角色，向上向下沟通，促成一个答案，促成一个和既能够德国总部管理层能够接受的，也能够和当地员工接受的管理方案。到了德国以后我第一个被告知的是，在德国人力资源总监你没有权力代表员工，你只是跟员工对话，要么跟员工代表对话，要么跟员工直接对话。但是你不是员工的代表，你是资方的代表。这在现实过程当中带来很多很有意思的现象，这里没法细谈。本质的区别，人力资源总监在中国或者在德国的工作范围之内有这样非常大的区别。有没有共性？也有。我们经常向外国人说中国人非常讲面子。把这个以为是国人的一个根深蒂固的，中国独一无二一种文化的特征。其实不是这样。德国人也很讲面子。面子这个概念，也许面子这个词是中国这边定义的。但是所谓面子有两个意义。一个是说给面子是相互的，这是生意上最基本的道理，做生意就是这样，你给他一点，你达到一点一种交互。第二一点你应该尊重。在没有必要无理的时候，给别人一个台阶可以下。这在工会谈判的过程中经常发生。明明到最后是同意这个看法，但是你还要给他找到一个台阶下来，这样才能够跟工会长远的打交道。这条基本的道理你不去遵守，以为德国人只是直来直往的这是错觉。就会做不好。很多我们认为我们是中国特色的东西，其实是放之四海而皆准的，这是普遍的现象，面子是非常明显的一个例子。

　　第二个问题，中国德国初次求职就业者有什么区别。这个区别蛮大的。我一般周末的时候总是带一些应聘的信回家去看，一方面是工作做不完。另一方面也非常感兴趣。我都收到中国本土应聘的信。每次看完以后我都非常感叹，德国同年龄学生的阅历。我甚至拿出给我儿子看，即使这样都找不到工作，你不这样怎么办，给他受这种教育。我说这话什么意思？一般德国大学毕业他体制跟我们不一样，目前为止还没有真正学士的，一毕业就是硕士毕业，所以毕业年龄女孩子26，27，男孩子晚一岁到一岁办。25岁，26岁大学毕业生一般至少在三个到四个不同的国家生活过，在美国生活过一年，在高中的时候交流过一年。大学的时候在日本一个学期，在印度一个学期。然后写论文的时候在某某公司海外的某一个机构做了三个月的实习，然后写毕业论文。这个不是偶然的现象，而几乎每一份简历都是这样，到我手里的简历，经过初步筛选的简历都是这样的。这是跟德国社会整体发展水平是有关系的。千万不要回去跟爸爸妈妈说你为什么不给我这个那个。我小时候也没有这么好的运气。也许我们再下一代会有改变，这个改变也会带来不良的负面效应，这是另外一回事。但是撇开社会背景不谈，撇开其他因素不谈，这是国内初次就业者，或者说在座很多位大家离开学校，进入岗位，或者准备进入岗位之后所积累的阅历所无法相比的。

　　第二个非常明显的特点跟德国教育体系有很大的关系。德国教育体系得到很多的批评。德国整体的教育体系是注重思考，注重辩论能力，注重个人的判断力。你在德国完成学业，完成学业以后你要在德国企业环境里面，或者西方企业环境里面生活。必须要有这样的能力，而这些能力往往是我所碰到的中国国内初次大学毕业或者本科研究生毕业初次就业者所缺乏的。这些东西可以弥补吗？可以弥补的。中国学生在海外成功的例子很多。像我这个年龄段的也，比我年龄段再高一点，他们小学、中学，甚至在大学在国内天的时候是更加封闭，更加闭塞的一个环境。为什么还是有些人能够做到，能够把起步时候的差距后来能够弥补起来呢？我个人的感觉是我们的学生，特别我们年轻的学生要有一种很强的好奇心。好奇心这个东西如果带有一种急功近利的角度来判断，好奇心给你短期带来不了什么价值的。所以这也是往往很多学生忽略好奇心自己专科之外的好奇心。因为它没法在短期内给你带来什么效应。但是从长期角度来说给你带来的优势是无可量化的。所需要的心态不是说我所做的每一件事都是在今后两年里面给我带来回报的。有了这种心态的话，我想跟德国同龄人相比这种现实上面的差距是可以弥补的。他们有他们的弱点，他们生活在一个非常富裕的一个社会，非常富有的父母。他们父母是德国战后非常成功的。现在慢慢经济走下坡路，或者停滞不前。他们从本身冒险精神，从他们的上进心角度，他们好奇心很强，要把好奇心转变成上进心还是有过程的。所以你们的同龄人在德国他有领先你们的地方，那是因为社会方向不一样，层次所决定的。但这个先行的几步不是说无法弥补的。但是各位要有这个意识说有这样一个缺陷，我要想办法。但是我不走这条路，我不是搞这个，是个人的决定。但是如果我想走这条路，要有意识弥补这个，通过逐步的积累。回头再讲这个问题。

　　另外两个问题也是经常提到的。中国企业国际化的路还有多远？第二个说中国经理人在跨国企业管理层究竟能够走多远。两个问题虽然是针对两个完全不同的话题，但答案是一样的。人，人才的储备，人才的质量，决定了第一个问题，也决定了第二个问题。最后的答案。这里面包括专业素质，管理素质。这两个是基本的，在这上面还要有语言跟文化的敏感性。然后我还讲什么叫基础设施，这跟在座的各位还没有太大的关系，但是这个是国家所需要做的事情。我想从专业素质角度来说，在国际上是公认的，中国出来的专家从专业角度上面来说往往是无可挑剔的。但是最近的一两年里面，跟德国大学教授交谈，也经常时不时的听到德国学术界的一些比较负面的对国内出来的专家，或者是管理人员的专业素质也一些质疑，这是在几年以前往往不太听到的。是不是一种趋势不敢冒言。但是非常明显的跟大学教授，或者是企业界的同行交流的时候，会听到一些以往听不到的说法。但是总体我想中国出来的经理人也好，学者也好，专业素质应该是非常高的。管理素质就是一个更深层的问题，刚才讲到独立思考的能力，独立判断的能力，分析能力。这还取决于刚才我们刚才讲到取决于信息的来源，信息来源的多样化。有比较才可以判断，这就牵涉到社会背景的一些问题，但明显这一方面管理的素质上面整体来说是比较弱的。一旦你具备了前面两块，还能保证你说我在我的本土市场上面，我能够妥善经营，能够把我这公司做下去。一旦把你脚跨出国外，前面这两个加在一起还是不够的，语言、文化的障碍实在是太大了。要经营一个所谓跨国性的企业，不管朗盛2万人也好，巴斯福10万人也好，这里面的复杂性，这里面对高层管理层的除了专业，除了管理之外的素质，特别是文化素质要求的是非常非常高的。我目前个人的印象是说这方面国内整体的人才储备还是非常欠缺的。

　　最后第四个什么叫基础设施。在北京有这么多外籍的管理人员，他们携家带口在这里工作，在这里生活。他们是经济全球化的最典型的一批代表人物。在北京有美国学校，有德国学校，法国学校，大的国家不用谈。还有新加坡学校，瑞典学校，在去机场的路上。在世界上任何一个国家没有一个真正意义上的中国学校。有中国学校是什么？中国语言学校，是帮助华人第二代，第三代学中文的。但是没有一个体制沿用国内的教学大纲。什么目的？如果海尔要派下面TCL，不管什么公司，派下面的员工去海外常驻，去海外管理一个分支企业，管理一个子公司，怎么可以缺了这样一个最最基本的基础设施呢？难道我们只能挑没有结个婚了没有孩子的去吗？或者说挑有结婚但是没有孩子去的。我孩子没法去，因为去了两年没法上大学了，这是非常现实的问题。跨国公司也碰到同样的问题。跨国公司不光要做到人才本地化，这方面朗盛是做的不错的。你想做人才国际化，这亮点需要把我公司在中国的一些员工带到国外去，让他们在国外工作、生活两年、三年，甚至更长的时间。但是我们的员工，特别是90年代加入我们的员工，慢慢也进入而立之年了，都是成家，有孩子的。现在连我们这样的公司想把员工带到德国去，他们绝对没有问题，但是谁来解决家庭上的问题？我跟中国驻德国大使谈话每次都说，马大使什么时候可以考虑这个问题，这是需要国家来关心的。国家要提供所谓的基础设施，才能够使这个国家里面的企业，企业里面领头的企业能够有真正的一些基础去海外拓展。不然的话本来你的人才的后续就不足，人才储备就不足，然后再通过这样被迫的挑选，挑选这个不行，那个不行，那如何去占领市场，如何去管理海外子公司。所以这是一个国家性的问题，我也非常希望有一天我们的媒体能够把这一系列的问题把它拿出来做一个探讨。

　　除了基础设施还有很多其他的问题，签证的问题。我的秘书40%的工作是帮我搞签证，我还是持中国护照。因为拿不到签证，放弃中国护照我觉得不值得。除了这个以外，我觉得我有我想要的东西，所有都有了，没有必要换护照。因为有时候拿不到签证，拿不到签证确实是一个问题。中国经理人员去国外太难了。我听说商场商场就是要注重时效性。上星期美国有个博览会，我们马上要去一趟，行吗？国内绝大部分企业没有这样的能力，没有一个企业有这样的能力。或者我听到这个信息马上派我策划部的主任也好，司长也好，马上过去看一眼，马上到那开会，行吗？做不到。即使像我现在这个，我都整天苦于有时候因为签证搞不好，所以没法有一个第一时间的反映，一旦墨西哥发生的事情，就去不了，必须需要两个星期的时间去申请。这也是中国人才国际化的一个大挑战。当然你说不行你就换护照，如果国家愿意这样，到最后个人必须走这条路，不能够因为这个原因，使自己的事业没法得到进一步的发展。但是我觉得在这方面国家也应该有一种考虑。这个当然是更难的问题，学校也许还可以做起来。但是通过外交方面途径的话，问题肯定更大。

　　这是我想提出来，出于我现在工作的位置碰到的一些现实的问题。这些现实的问题是不容忽视的，这些问题不解决，所谓中国人才全球化最多只是纸上谈兵而已。

　　个人的发展，最后一个问题我稍微把它藏一下。经常有人问说德国企业确实是一个不是以多元化文化而著称的一种企业文化。在那边做这样一个比较重要的位置，别人尊重你吗？这问题是对的，我觉得应该是可以问的。答案也是蛮简单的。我觉得德国人，德国的文化这一点是非常值得尊敬的。德国人非常讲究公平。当时我从中国过去任命，确实对绝大部分同事是很惊讶，没有人想到会有这样的事情发生。但是大家都是非常的开诚布公的接待了。而且每一个新人，不管什么样文化背景，不管你从哪个地方来，都能够得到应有的一份信任。他当然观察你，他当然看这个人到底行不行。但是不会有一种先入为主的行为。这跟有一些报纸上看到的不一样，德国人非常公正。这能够使得我在现在这个工作相对做的比好，而且能够有乐趣很重要的一点。但是他对你也不是从下往上看，他是平起平坐的。反过来我也非常希望我们国内的员工，我们的经理们，这是对我自己公司的要求。我觉得我们公司这一点做的不错的，跟所有的老外平起平坐，不用往上看，也不用往下看。中国公司很多方方面面都做不到，各种原因做不到，应该是别人怎么对你，我们也应该怎么样对别人，不要把别人看高，也不要把别人看低。

　　最后一个问题，有人说为什么爬这么快，这么高。我这个不提大家也许也会问。这是蛮有意思的问题。为什么把这个问题拿进来，这个问题里面有一两句话想跟大家讲的。刚才也提到了一些。我觉得事业这个东西不是一个一百米的赛跑。事业是一个马拉松。你们还是起步的时候，千万不要一年两年之内落后于别人，而慌了手脚，而乱了阵脚，这是我想跟大家说的。别人问我说，你为什么爬的这么快。我不说爬的高跌的也深，这个我不说。但是我完全相信很快就会有人超过我的，再过两年这不稀奇了，在德国比较大的公司做比较高的位置。我也很希望很早出现这种现象。我所希望的是说在事业这条路上面的起跑，每个人速度是不一样的，有一些人爆发力很强，走的很快，到后面就不行。到后面不行没关系，他对自己很满意也行，我觉得我很满意。但是有一些人很有耐力，有些人甚至50年后事业得到很大的突破。所以千万不要有这种浮躁的心里。国内发生很多的事情，你们毕业的时候一个人会拿到5万块钱的工资，一个人拿到20万的工资，还有一个人拿到20美元的工资，千万不要因为这个而乱了阵脚。这个是要不得。我一方面跟你们这样说，我们自己有这样的经历，80年代上大学的时候，第一批出国潮。甚至有一些人出国都回来了，去做前台都是特别高的位置。我们当时说这么好的位置都给别人占了，那我们怎么办？我们不是生不逢时吗，其实回过头来看多可笑。大家在这里今天看到我，明天又看到另外一个年轻人，这个人做了什么。再看到同事，这个人怎么样。但是要有一个平常的心态去看这个现象，不要太急功近利。但是同时要注意一个比较广泛的境界。

　　回到这个问题，为什么爬这么快，我没有计划，我在德国念完书就没有计划我在德国留下来。当时北京有一份工作，我就说好。我觉得公司是一个好公司，公司在中国发展。所以我就回来。回来拿了一个当地的合同，三年期限的，当地的公司，当地的合同，98年4月份我开始在这里工作。开始工作以后慢慢就有新的机会出现了，当然是我的幸运。但是我从来也没有计划说一定要回德国，我觉得这边完全可以发展，这边有很多的机会。但一旦当时机遇找到你的时候，我做了考虑，然后接受了。所以于是刻意的，在当今这个形式上面越是刻意给自己定计划，往往越是达不到。有一点我是一直比较注意，我比较注意广泛的兴趣，比较注意对各方面的支持。这份工作以前是没有想到的，但是我拿到手是能把它做上来。因为我有积累，我当时想幸亏听了这个课，学了这个东西，或者我认识这几个朋友。当时是因为这份工作去认识这几个朋友你就永远不会认识这几个朋友。我有时候跟同学说，你们高中的时候走的特别快，成绩特别好的，现在是不是还是最好的？我问我同学里面，他是大学里面做的最出色的，最显眼的那些人他们现在在哪。我不是说在座的各位在这里，你们也会有成功的机会，但是说不要因为看到别人成功而给自己压力，这是一个长远的事情。谢谢各位耐心的听我唠叨那么多。

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