朗盛全球人力资源总监刘峥嵘谈跨国企业人才管理

　　2006年11月18日(周六)18：30—21：00，华商名人堂高校巡讲之华商名人堂高校巡讲之朗盛集团全球人力资源总监刘峥嵘走进北京大学，与广大学子谈跨国企业人才管理。以下为演讲实录：

　　刘坚：

　　大家好，我是《经济观察报》总编刘坚，欢迎大家光临这次活动。今天外面比较冷，但是我进来以后实在是让我大吃一惊，这么多人，我现在感觉很热，当然我绝不相信这是由于北大的暖气特别好。今天我们非常荣幸的邀请来了两位嘉宾，一位是刘峥嵘先生，他是朗盛集团全球人力资源总监。另外一位就是我们光华学院的王辉老师。我想今天之所以有这么多的同学来到这里，可能跟我们的主题有非常大的关系。因为今天刘峥嵘先生一会儿他会讲到企业、人和竞争力这样的一个主题。尤其在现在的高校毕业生存在一些就业问题的情况下，我想由他这么一个人来跟我们的同学交流关于人的问题，关于我们年轻的学子怎么来修炼个人，然后获得一个比较好的发展途径这样一个话题，我想这个的确会是大家都非常关心的一个问题。刘峥嵘先生非常年轻，刚才在这之前我们有一个短暂的交流，他是68年出生的，我想可能比我们在座的应该说不会大多少，那么这么一个年轻的中国人是怎么通过他自己的个人的努力做到一个跨国公司的全球人力资源总监。我想中国在很多领域，制造领域、技术领域我们已经有很多很优秀的人才走到了非常尖端的，非常前端这样的位置。但是一个华人在一个跨国公司里面要去管理那么多的非华裔员工存在着很多的挑战，我想这样的经历大家都是会非常感兴趣的。接下来让我们期待刘峥嵘先生他的精彩故事。有请刘先生。

　　刘峥嵘：

　　各位同学，各位朋友，我很高兴能看到几张熟悉的面孔，我们公司的几位多年的老同事也能赶到这里。从我个人来说，我非常荣幸能有这样的机会今天晚上到北大，到光华学院跟大家见面，跟大家交流一些个人的心得。我是今天早上刚到，明天就回去。所以把话说大一点的话，等于说是专程过来一次。当然我不是一个爱说大话的人。我解释一下为什么是专程过来，为什么我个人特别看中今天晚上这样一个活动。三个星期以前在德国斯家特举行了每两年一次中国留德学生学者联合会的全体会议，一般说两年举办一次的会，三千多个在德国学习的，

留学的中国学生、学子到场。当时也是黑压压的一片。当时我就说三个星期以后会到北大有这样的讲座，我非常期待这样的讲座。我愿意跟大家聊一聊我从人力资源工作角度对中国在德国留学生的一些看法，提出一些建议，一些忠告。

　　到今天这个讲台上来目的稍微不一样，两年半以前因为一些非常计划外的一些幸运的巧合，我突然一夜之内成为了所谓德国企业界职位最高的中国人。这不是本人的本意当时去德国接受这个位置。但是后来被媒体的记者发现了这个现象，我就把他拉到报纸上。我个人从积极的角度来说视做流动的奖杯。从更现实的角度来说是一个蛮大的包袱。所谓流动奖杯我觉得中国这么大，泱泱大国有这么多各种各样的人才轮到我成为所谓的德国企业界职位最高的中国人，其实是不正常的。所以这奖杯早晚按照我个人意愿的话应该是尽早让我交给我下一位国人。从现实角度来说，我觉得只要这个责任在自己肩上，确实除了我自己本职工作之外有一定的责任感。这责任感不是来自于说刘峥嵘这个人有多么成功，即使在我个人年龄段里面比我成功的人多的是，中国人，全球各地都能找到更合适的例子。我所谓的责任感更多的我觉得是来自于我这个比较特殊工作的界面。作为一个中国本土出生，在这里接受教育，当然后来我在德国念了书。回到中国工作，最后突然又回到德国一家大型企业从事人力资源工作，这是一个非常有意思的界面。这个界面有几个不同的意义，一个是我们是一个全球性的公司，全球性的公司如何真正做到人才的全球化，大部分公司，500强都有这样一种口号我们要人才本地化，人才全球化，到底有几家公司真正做到了？全球性的公司，特别是朗盛的公司，朗盛不是一个很容易的公司，它从某种角度是一个比较艰难的公司，没有化工行业激烈的竞争就不会有今天朗盛这样的公司。作为一个从东方来的，中国化工企业对欧洲化工企业目前施加非常大的压力，从市场的角度、竞争的角度、价格的角度，包括质量的角度施加很大的压力。作为中国来的，在欧洲面临竞争这样情况下面如何从事人力资源的工作。

　　第三个跨国企业全球化是一个每个人都放在嘴里的一个名词，一个概念。全球化或者跨国企业人力资源管理到底意味着什么，到底我们能做些什么呢？什么东西值得做，什么东西只是讲讲而已，其实是做不到的。如果中国企业，特别是中国大型企业雄心勃勃的企业想要走向国际化这条道路的话，他们又应该注意些什么？如果从这几个不同的层面上来看我的工作，我觉得还是非常值得把我的一些心得拿出来跟在座的各位一起交流一下。

　　我听说很多同学很早就来了，五点钟就来了。这边都站的满满的。我觉得我把我的讲话内容尽可能缩短，留出尽可能多的时间来回答大家所感兴趣的问题。把今天晚上宝贵的时间给利用起来，大家能够放弃周末休息娱乐的时间到这里来听我演讲我非常感谢。

　　我准备了几张很简单的关于公司情况的介绍。朗盛何许人也，朗盛不是非常响亮的名字，它是很新的公司。所以在开场白的时候把公司的背景稍微给大家介绍一下。我想主动回答几个，如果我不回答你们回头也会问的问题。我会自己回答六到七个问题。这些问题是我在过去两年中，在不同的场合，在德国也好，在德国之外也好经常被问到的。我自己解答完六七个话题之后，剩下来可以跟王教授，可以跟刘主编一起进入互动的状态。

　　朗盛公司的来历，2003年11月份的时候德国拜耳集团把它下属的化工及一部分高分子聚合的业务分离出来建立新命名的朗盛集团。我刚才大致上说到这个意思，朗盛集团产生的背景是一个非常困难的背景，因为这些所谓的化工业务和那些部分的高分子聚合物的业务是一些长期以来经营状况不太理想，资产结构偏重于欧洲，客户在逐渐东移这样一种竞争的状态。拜耳集团2003年做了一个决定，觉得它自己没有这个能力以它公司的结构，公司资源的配备优先考虑的因素，它没有这个能够把这部分业务继续经营下去。所以它把它单独分裂出来。当时想法是成立一个新的公司，新的公司结构，新的公司文化，新的公司的包括成本结构，甚至新的公司的名字。也许我们还能给这些化工的工厂、生产基地，我们的业务带来一个新的机会。事实证明这条路是走对了。朗盛这个名字，中文我觉得翻的还是非常漂亮。英语LANXESS，这是一个新创名，我们当时向公司征求意见，一共收到1500多个各种形形色色创明的建议。然后经过不停的审核最后选中的是LANXESS这个名字。这个名字是新创名，等于以前是没有这个字，来自于法语，再加上英语把它稍微变一下。从这名字的角度对这公司寄予了很大希望，特别是员工对这公司寄予了很大希望。因为90年代末到本世纪初的时候我们这些业务部门都是长期处于一种亏损的状态。2005年1月底，朗盛在法兰克福

股票市场上市，成为独立于拜耳集团以外的上市公司。当时2005年初的时候是全球2万员工。目前人员减少了3000人，我定在1700人左右。所谓人力资源总监他的对象就是1700名员工。1700名员工里面50%在德国，换句话说8000到9000的员工在德国。另外还有4000到5000的员工在欧洲。这是非常明显的，可以说是以前决策的错误，或者没有及时调整公司的结构，不管怎么样我们接手是一个公司它的资产，受到基地，人员的重心全是集中在欧洲。西欧本土。

　　上市当初的时候公司的市值是11亿，12亿欧元。截止到上个月底市值现在上升到了30亿欧元。从公司规模来说不是最大的，但是还是属于德国前50家大企业之一。从集团本身来说我觉得这句话不是夸张的，是过去10年欧洲化工行业存储中心最成功的一个案例。这不是我们说自己，而是投资银行分析师在过去12个月里面分析报告一致的评价。从哪里可以看出来？从利润方面可以看出来，利润两年之内上涨了90%，市值上涨了150%。从目前欧洲化工行业的排行来说，我们排名第六。

　　我们做些什么业务？化工行业做的是橡胶、工程塑料、化学中间体和高性能的化学体。塑料很多IT行业的外壳、机身都是用朗盛的产品。橡胶的话，全球大橡胶厂米其林也好，其他一些韩国的生产商没有朗盛的产品，世界上就没有轮胎了。包括一级方程式里面高性能的轮胎都是来自于朗盛的材料。这是我们全球的生产基地，这你可以看出公司有很大的问题，客户在过去的10年之内慢慢的在东移，所有IT行业的制造商、纺织行业、玩具，包括现在汽车制造行业、轮胎行业都渐渐远离欧洲、西欧本土，原理北美到亚洲开厂。但是你如果看我们公司本身生产能力的布局来看，60%以上生产能力在西欧，另外25%在北美。在亚洲有一些生产基地，包括中国的无锡、上海、青岛、潍坊。但是从目前的角度还是远远不够的。回头我还会讲到这个问题。

　　看到我们全球业务分配是一个同样的局面。如果把德国跟欧洲加在一起的话，55%左右的业务额是在欧洲的。亚洲目前只占到集团全球销售额的15%到18%左右。同时必须要说的是在化工行业，跟巴斯福相比，15%到18基本上是处于同样的地位，甚至在这边没有领先的优势，但这边也不落后于其他的同行。亚洲跟其他市场不一样，中国市场两年以前就开始是我们在亚洲最大的市场，市场份额占亚洲市场份额的三分之一，增长的趋势是今后五年之内还要再翻一倍。

　　现在回归到我的主题上面。我自己负责人力资源，在德国我的部门一共有65到70个员工，负责8500名员工整体的人事。从管理到基本公司的操作，到招聘等等。当然还有在德国，在欧洲非常重要的，跟工会劳动关系。全球一共有130多名同事在我的人事部里面工作。那我们做些什么呢？特别是作为负责全球人力资源所谓的总监，总监你做什么？这张图片上面我想停留的时间稍微长一点。因为是个新公司，我们有一个一般的传统公司所没有的一个优势。就是说你可以把你各种各样的相比都在公司建立的初期可以带入到决策的过程当中去，把你以前所体会到的效果不好的，或者说从一开始就知道这个是不会成功的一些政策撇开不谈，然后做你想做的事情。2004年作公司建立初期的时候，当时我从上海回到德国，面临第一个任务这公司没有任何人事政策。公司在全球20个国家当时有2万名员工。你如何来管理？董事会的第一个要求是说，刘先生我们希望在八个星期之内，因为很快要上市，没有很多时间要考虑。希望在八个星期之内拿出所谓完整全球人力资源管理的思路。时间非常紧，八个星期。做的第一步就是说我跟我团队里面骨干的同事先给自己的人力资源政策定个位。什么是我们的人力资源政策，我们如何定政策以后向企业内部的员工去解释，为什么我们要用这样的政策，为什么只用这样的正常等等等等。这里面有四个话题我觉得是值得拿出来跟大家分享一下。

　　第一个人力资源管理本身是一个地区性，或者本地性非常强的一种服务性的功能，在一个企业里面。这是一个准确的定位，人力资源管理有它战略的地位，但是首先它是以当地劳动力市场为基准的，以当地的现实条件为依据的这样一种管理的模式。从全球的角度来说，完全没有必要，也没有可能利用设定出很多全球管理的政策。量要少，但是必须要制定有效的，要知道公司的业务对自己有什么需要，然后在这个基础上面定出少量的，但有效的人力资源政策。

　　第二点非常重要的是说，一个很大的误解是以为，人力资源部是负责人力资源管理的。其实这个看法是非常错误的。人力资源管理的最最大的主体是所谓的那些经理，经理人员本身。跨国大企业在过去十年里面养成了一种不是很健康的一种习惯。那就是人力资源部制定非常非常多的政策，来告诉经理人必须怎么去管理他手下的员工。公司情况越复杂，公司覆盖的国家、文化背景越多层次化，这样的一种思路就越在现实当中是走不通的。我们当时给我们人力资源政策定位是说，我们不是这个公司的重心，我们制定政策是因为我们整天花我们的时间是跟人力资源管理这个理念打交道，但是我们所做的是给第一线的经理人提供他们需要管理他们的团队所必须要有的政策跟体系。我们在后面提供支持。两年下来发现刚开始时候，很多我们自己公司内部的经理非常不习惯我们的很多做法，因为我们把他们推到前台，很多东西说你去解释，这是你的事情，你向你的员工解释你的决定，而不要说这是人事部说的，我不需要这样这样，其实我本来不是想这样，但是人事部因为这样说了。时间长了以后，经理人会觉得是非常舒服的状态，因为你不需要做真正非常严肃的，甚至有时候不是很令人愉快的决定，你完全可以把事情推给人力资源部。我们在公司成立之初就非常明确的说，这是你的球，我们把球位给你，但是射门要你自己来射。

　　第三个人力资源政策制定有两种思路。一种是说我制定这政策是为公司的大部分人。大部分人有信任感，我知道我公司全球不管是2万人也好，2百人也好，我公司至少95%的员工，或者98%、99%的员工为我服务。一旦你对公司有这样的认识，我公司95%以上的员工是有这样的认识，不管在什么地方是为我服务的。人力资源政策的决定往往就可以做的非常简单，因为信任是你制定政策的基石，而不是说防止别人钻空子，防止别人钻空子是人力资源最大的敌人，怕员工钻空子。越是怕员工钻空子，员工到最后会发现更多的空子来钻。我们提出的政策是信任，信任是最有效的控制。你给员工信任，得到的回报应该是绝大部分员工，当然会有例外，每个国家，每个市场都有例外的情况。但是例外的情况不是人力资源政策主要针对的对象，你给他信任，公司得到应该是更多员工的信任。

　　现在我回过头来看，这一系列政策，所谓信任为基础的人力资源政策，不管是在劳动市场比较稳定的，人员流动率不是很高的市场。包括德国、比利时。其实在所谓高增长的市场、中国、印度和巴西。朗盛在当地的化工市场的人员流动的比例比较下来的话，总是比当地人员流动的比例要低40%到50%。中国化工行业外商投资企业化工行业每年的人员流动一般是10%到12%。朗盛在过去两年之内一直能做到5%到6%，完全没有流动也不好，完全没有流动一摊死水也不行。但是低于市场平均流动是一种健康的流动。

　　第四个政策上面的定位也是非常重要的。不能够告诉你员工说我们政策怎么好怎么好，这个政策是没有缺点的。任何一个人力资源的政策都是有它局限性的。作为人力资源负责人你要有一个勇气，有这个胆量告诉大家，没有一个十全十美的人力资源政策，在跨国企业更没有这样的政策。特别是在跨国企业跨开20个国家，其他的复杂程度就比我们更高。跨开20个国家，不同地方的需求，说我要建立一个全球性人力资源的框架的，这是有必要的。我建立的框架符合每一个国家的需要，做不到。你知道做不到就要告诉你下面的管理层，也要告诉你的董事会，也要告诉你的员工说，这是我们经过综合了各方面的需求，听取了国家业务部门、董事会、具体员工各方面需求以后综合得出的一个决定。这个决定是带有一定妥协性的，我必须既听取国家的意见，也要听取全球业务集团的意见，也要听取员工，听取董事会的意见，综合这些才能定人力资源政策。不要对人力资源政策寄予更高的期望。作为政策制定者要制定一个框架，能够让下面分支机构有足够回旋的余地能够直接操作这个政策。这个是当时在制定政策之前给自己的四个定位。有理论性的定位，有非常现实性的定位，最后一条就非常现实的。你在向别人去说你政策之前，把它定位比较现实基础上面的话，反而会得到大部分人的接受。你把它越是说的漂亮，越是说的十全十美，大家在日常当中也都会有这样的感觉。别人说你不是说这个好吗，为什么这个不行。

　　给自己的政策定位以后，我们当时决定在少量有效的基础上面，全球人力资源管理通过五个模块。管理层次结构的设定、职位评估的原则、业绩评估、薪酬体系，和内部人才开发系统。我不讲太多，书上面有很多实践的例子。我讲一两个地方朗盛做的跟书本里面不一样的。回头跟王教授一起还要讨论。跟书本里面一样不用再重复，有些东西我们做的跟普通的书本上面的理论是不一样的，我觉得有必要拿出来讲一讲。

　　第一个例子是业绩评估。业绩评估我们做，我们要求不是说每个人都要做，有一些业绩评估是不值得做的。另外一些业绩评估按照一年一年的节奏来做是没有道理。包括我的工作，你只是一年一年的角度来衡量我的工作这是错误的。董事会一直要求我说，要提出我年度的计划，我说我可以提，但是如果你把我个人的业绩的好坏就以我今年的表现，和今年做出成绩来判断这是错误的，因为很多做东西是长线的，你逼着一年一年的节奏，把我工作的重心，中国的取舍取决于一年一年对我评估的期限，这个工作就做不好。

　　另外还很重要的一点，大部分的公司讲求说先有业绩评估，然后再有奖惩制度。先有业绩评估，再有奖金。我估计北大也应该是这样，你们报社估计也应该是这样，大部分企业也是这样。没有业绩评估就没有奖金。在我们公司业绩评估跟奖金是分开的。业绩评估就是就事论事的讲表现，讲为什么去年这业务做好了，为什么没有做好。我作为上级我想知道原因，我不想来惩罚你。至于你为什么没有做到某一个目标，有很多各种各样的解释，这先撇开不谈。我要设计业绩评估的体系，不是想惩罚员工，我想了解事实的真相，我希望员工能够尽可能的敞开胸怀的跟我谈，开诚布公的跟我聊，这样的话我才能对这个业务，这个业务可以是经营性的业务，生产性的业务，或者管理上的业务，对业务真正的真实情况有，对明年，或者今年下半年工作重心可以了解，一旦有钱这个概念加在后面，但同时可笑的往往不是很多钱，很少的钱。国际化工行业基本奖金也好，我们说年工资的10%，年工资的15%，再好一点，年工资的20%到顶了，几乎走不上去了。一旦有这个钱的概念，在业绩评估之后往往很多情况下面得到的就不是一个真实的对话。你的初衷就达不到，这是人之常情，这是完全可以理解的。一旦我上级跟你说，我今天跟你谈了，脑子马上想10%的奖金受到威胁了。我的第一反映是说我要去捍卫我10%的奖金，然后我的目的不是说我要跟上级讲明白去年这个业务为什么做好了，为什么做不好。在朗盛公司我们讲求业绩，但是业绩评估并不一定要导致业绩评估是奖金分配的依据，把钱的事情跟了解业务进展的事情要分开。

　　这个事情在我们公司内部一直是有争议的。因为这个是书本上面很少看到的，没有一本书本上说这两个东西是要分开做的，而且很多国内的国营企业都开始这样做。这种做法是不是搞大锅饭，或者是说讲求放弃评判的标准，公证的标准。德工会当时非常拒绝这个概念，刘先生这个概念我们不能这样做的，可能亚洲是这么做的。但是我们不能这么做的，你如何保证奖金发放的标准，如果你不拿业绩评估的分数来说明怎么给奖金。我跟他们说，其实你想一想，过去十年里面，我们当时在拜耳集团，我们尝试过形形色色的业绩评估和奖金的体系。有哪个体系真正成功了吗？没有。变成到最后发工资，人事部打电话说你的分数怎么还没来，我要发奖金了。都是这样的。然后那些真的不愿意把一碗端平，在部门里面想要平坦这几个员工，忽略几个。这样的经理人在任何一个体系下面他都能够找到漏洞和缺口达到他的目的。说穿了任何一个经理人根本不需要业绩评估，对手下的五个人，十个人都有一个非常明确的判断。他知道这三个人是我的骨干，缺了他不行。缺了他我的业务做不下去。这里五个或者六个，这个是敬业的为公司服务的，但是有这样那样的缺陷。我还有一个人老是不好好干活。每个管理人员心里面都有这样一张地图。他的人员配备，人员的情况。人力资源部犯了错误，给他系统你必须按照我评判的标准来做其他的评价，他做什么？他就依照你的思路，把他想看作的人放在这里，他认为是当中的中坚力量放在中国，不重要的放在别的地方。聪明的经理人可以在任何的奖金系统下面达到他想要达到的目的。换句话说，如果是这样的话，人力资源部有个问题，那么还有多大的比较，一定要搞一个非常复杂的数字化的系统来对业绩做一个评估呢？

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