绯闻缠身 UT斯达康生死轮回之命 (2)

　　新机遇

　　往事只待成追忆。

　　“小灵通的成功经验在现在的转型中已不可重复。”项立刚说，“UT斯达康如今已经成为一个上规模的企业，而看到一个机会，别人没太注意，你一下子抓住，只有小企业才能 做到，大企业是做不到的。”

　　对UT斯达康来说，找到一个“独门暗器”的时代似乎已经过去了。

　　“就像两个人打架，我很弱小的时候，你可能很轻视我，这时我趁你不注意可能一拳把你打倒在地；但如果我们两个人旗鼓相当，长得一样高大，那就一定是拼实力。你不可能去偷袭别人。”项立刚分析道，“小灵通可以说是偷袭成功，但现在要打阵地战了。”

　　要从游击队成为正规军，就要有正规军的打法。曾在小灵通上的成功经验，此时，已经没有完全重复的可能。

　　UT斯达康显然更早地认识到了这一点。早在小灵通发展最为迅猛的时期，UT斯达康就再三强调小灵通并不是它的全部，并且早在1998年就部署软交换的研发，随后又着手3G。它当然期望在未来的3G时代继续它的辉煌。

　　问题是，面临3G，UT斯达康胜算几何？

　　“我们是惟一一个在3G上有投入并且没有赔钱的企业。”UT斯达康相关人员表示。

　　吴鹰也曾表示：“我们现在拼命在赶。我们在北京做3G的试验网，效果还很好。所以在这方面，我个人认为，小灵通与3G会有一个很长的共荣阶段，因为小灵通系统加基站加手机的综合造价，确实没有任何一项无线技术比它便宜。短期内在3-5年不会被包括3G在内的技术所取代。”

　　有观点认为，UT斯达康在3G上缺乏先发优势，但UT斯达康却认为自己是国内最早涉及3G的通讯企业之一。陆宏亮、吴鹰、周韶宁、黄晓庆、Jerry等UT斯达康一干高层早已组成3G委员会，每两个月进行一次会议，讨论公司3G的最新进展情况和重大策略的研究以及方向的制订。

　　而且，一系列的收购行为，也已构成其3G战略的一个个棋子。

　　然而，这些收购行为并没有立竿见影。至今，还没传出UT斯达康在某个国家或地区的移动运营市场部署3G网络的消息。

　　“在3G上，他们考虑得不周到，UT斯达康虽然也做了一些3G，但切入点并不太好，”郑文富教授对《中国新时代》表示：“他们不像华为中兴做得那样火热。”实际上在国内，UT斯达康在3G方面的品牌影响还没有树立起来，而UT斯达康此次面对的3G市场并非昔日的小灵通市场：强手如林，而且个个蓄势待发。

　　“UT斯达康原来的技术比较薄弱，发展起来不过是10年的时间；而发展一个大企业需要很多方面的积累，尤其是技术和人才的积累。”谈起UT斯达康的转型，项立刚表示担忧。

　　沉浮

　　有许多百年历史的跨国公司，它们能容许一时一地的失败，并有时间和余地重新振作；但UT斯达康不能，甚至是，大多数脆弱的中国IT企业都不能。

　　它们或许更容易因一项发明或技术而成功，也更容易因这项技术的市场萎缩而面临转型，而转型则意味着面临新的竞争。这样的怪圈使它们不断回到求解生存之道的命题面前。

　　这也使得它们更容易尝到市场冷暖的悲喜变迁。

　　看UT斯达康5年的股价曲线图即可发现，每一次在资本市场上的波动，都正暗合着电信市场上的风风雨雨。

　　2000年5月，第一个暂停小灵通业务并进行调查的文件公布当天，UT斯达康市值一天跌去200亿人民币。一个月后，604号文件出来后，UT斯达康的市值一天内又回升了100个亿。

　　从2002年七、八月间开始的一波上涨行情，正吻合了小灵通在中国市场上的征服之势。而在2004年7月28日，UT斯达康因季报每股净利润少于华尔街预期的1美分，惨遭投资者的“鞭刑”：当日股价下挫超过29%，市值瞬间蒸发了近1/3，达8.4亿美元。分析人士认为，这反映了投资者普遍对UT斯达康转型前景的担忧。

　　无论如何，UT斯达康都要积极面对2005年这个关键的转型之年。况且，关于2005年就会发放3G牌照的传言早已满城风雨。

　　“作为高科技企业，必须注意增长阶段的划分。要时刻考虑目前的现金流是什么；虽然没有带来现金流，但正在增长的业务是什么；未来要做的，需要研发投入的业务是什么。”谈到企业转型，郑文富说。

　　在郑文富看来，UT斯达康应该估计到了小灵通的风险，但却没正视这个风险。去年小灵通的成绩并不代表它未来的发展，“如果它现在还抱有这样的心态，说，哎，小灵通还有戏，不尽快地去转型，我觉得这就有危险了。”郑文富说，“事实将证明，这种试图将小灵通和3G结合的挣扎是没有多少意义的。小灵通可以作为现在的现金流，但要研发一些东西，以备新的市场来了以后能够获得机会。”

　　转型

　　但转型究竟向哪里去？大家都在盯着3G，UT斯达康能切多大蛋糕，这其实很成问题。

　　“3G上来之后，那些大的设备都被跨国公司拿过去了，比如爱立信、诺基亚。UT斯达康在这里边的竞争实际上是非常有风险的，它竞争不过这些大公司。在转型上，它其实不必拘泥于3G，可以多选择几个领域来做。”郑文富说：“它可以看到未来的趋势，选择一个有市场潜力而竞争对手又不多的领域去经营，它应该有这样的实力。”

　　英特尔就是一个转型很成功的例子。

　　1980年代，日本公司以很低的价格占领了美国的存储器市场，打垮了主打存储器的英特尔。讨论了若干芯片行业的解决办法后，英特尔逐渐认识到，这些方案中没有一个具有长期的可行性。

　　1985年的一天，在考虑需要采取什么样的行动时，英特尔总裁格罗夫向CEO摩尔提出一个假设性的问题：“如果我们下台，董事会会选出什么样的首席执行官呢，你认为他会采取什么行动？”摩尔毫不犹豫地回答：“他会放弃存储器。你我为什么不走出这扇门，然后再回来自己动手呢？”

　　这就是英特尔辉煌的一个开始。它们转向了CPU。现在，他们是IT领域的垄断者。如果没有那时候的决策，就没有现在的英特尔，我们的计算机CPU或许也没有现在这么快。

　　他们的终极选择标准就是为一个具有长期可行性的方案去奋斗。

　　“游击队打一些胜仗是有可能的，但正规军就要在战略中保持长期的有利地位。”对于如何保持持久竞争力，项立刚认为，还是要做文化。

　　这个文化是什么？“我想首先是不断创新。”项立刚说，“高科技企业要不断找到技术的点、产品的点，IBM曾经是PC鼻祖，但现在它把PC卖掉了。因为PC做得好，就要永远做PC吗？你需要不断地创新，还需要选择适合自己文化特色的点。”

　　还有一些失败的案例在提醒着像UT斯达康这样的公司们。远者如王安电脑；近者如恒基伟业。恒基伟业，这家曾经主宰中国掌上电脑市场达3年之久的快速成长公司，因总是留恋这个不断萎缩的市场的收益，而在今天陷入困境——就像一个不断失去领地的国王。

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