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成于销售
营销的灵活性也使空客在与波音的竞争中赢得了主动。这一方面是因为空客原来只是一个产品开发和销售联合体(制造由四家合作伙伴公司具体负责)，销售是其重点之一；另一方面，来自波音的巨大压力也迫使空客不得不在销售中采取更为灵活的策略。
空客营业收入的43%来自北美市场，27%来自欧洲市场。这个数字很能说明问题，因为北美是波音的巢穴所在。这个战绩的取得与目前任空客高级副总裁的约翰.莱希有很大关系。
约翰.莱希是纽约人，1985年进入空客，最初从事空客在美国的销售工作。在此期间，空客在北美的销量也由40架骤增至329架。由于战绩突出，1996年他被任命为空客负责销售、营销、合同和产品规划的高级副总裁。
约翰.莱希还对空客的销售模式进行改革，按地区组建销售单位，每个单位不仅包括销售员，还包括合同专家、财务专家、航空分析师和飞行员，使每个销售单位成为能够协同作战的团体。长期以来，日本民航市场一直是波音的天下。为了打破这种局面，今年2月9日，他又任命在日本人脉很广的前贸易官员格伦.福岛(Glen Fukushima)为全面负责空客在日本区的负责人。
波音近来的一些销售败笔反衬了空客的灵活性。2004年11月，空客获得欧洲第三大廉价航空公司——柏林航空公司66亿欧元的订单，后者同意向空客购买110架单通道的A320飞机。此前，柏林航空公司的飞机以波音737为主，2003年3月，柏林航空公司与波音进行谈判，希望波音能给予它与爱尔兰瑞安航空公司相同的价格。双方进行多轮谈判后，波音的销售部门倾向于同意柏林航空公司的要求，然而在请示高层后，情况发生变化。据知情人士表示，波音高管当时的判断是，柏林航空公司绝无可能转而购买空客的飞机，筹码握在波音手中，因此没必要降价。出乎波音意料的是，柏林航空公司CEO胡诺尔德做出了另外一个决定。在与空客高层仅进行了90分钟的会谈后，胡诺尔德就签下了这笔大买单，留给波音一个难忘的遗憾。
更早之前的2004年5月，美国西部航空公司向空客订购了金额为127亿美元的飞机。马来西亚最大的低成本航空公司亚洲航空公司也考虑与空客签订一笔50亿美元的单子，向空客购买80架飞机。
据知情人士透露，波音之所以败给空客，一方面是因为它不愿将价格降到空客的水平，另一方面则是因为销售人员没有决定权，每笔单子都要由公司管理委员会决定。与此相反的是，空客给了约翰.莱希很大的权力，他可以自行拍板。空客在全球各地的销售主管的权力也比波音大得多。
2004年12月，波音公开表示，空客之所以能拿到柏林航空等公司的订单，是因为空客不公平地利用政府补贴大幅压低价格。然而，就在同一个月，波音更换了负责销售业务的副总裁。嘴硬的波音显然也意识到其定价和营销策略的确需要调整。
但仅三个月后，波音再次出现高层人事地雷，公司总裁兼CEO哈里.斯尼西弗由于与公司女同事有不正当关系而被迫辞职。
相比波音而言，目前负责空客产品政策的副总裁菲利浦.哈里的一句话或许可以作为空客成功的脚注。他说：“最危险的莫过于自满。我们应该时刻设想我们面前摆着波音飞机。只要我们做到这一点，我们就能领先。”生于忧患，此空客成功之道也。
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