中国企业家：化危机为机会 创维重建管理层自救(3)

　　化“危机”为“机会”？

　　张学斌告诉《中国企业家》，黄宏生其实早就意识到创维家族色彩过多所带来的运营风险，他也一直希望创维的所有权、决策权和经营权能真正分离。在此次危机事件之前，创 维已经朝着这个方向迈进。

　　正如创维数字技术有限公司总裁施弛所言，早期的创维在决策上的成功与失误往往取决于黄宏生一个人。

　　香港上市后，创维随之转变为面向国际资本市场的公众化公司，资本市场对决策机制、管理制度、思维方式等都要求其相应改变。

　　事实上，黄宏生近年来已经逐步启动了改革公司治理的进程。创维的一位业务经理告诉《中国企业家》，几年前几千元的财务支出都需要黄总签字。而现在，张学斌已经拥有数亿元额度的财务权。黄宏生也拿出15%的股份分给管理层，这在之前是不可想象的。

　　在当年经历PC业弃子之痛后，黄宏生随后成立了一个政策研究所，专门为创维的重大决策进行前期的评估和政策研究，并负责搜集与企业发展有关的各种情报。此外，董事会成员由5人增加到12人，在每个月召开的董事会扩大会议上，与会者扩大到各产业公司的总裁、各个管理部门的经理，重大战略问题都要拿到会上来研究讨论。此外，创维从2001年起开始改组成事业部，将决策层和经营层分开。在创维工作5年的液晶事业部总经理李小放对此深有感受：“在此之前，创维的大小业务都是由董事长亲自掌管，管得太实、太具体，决策的随意性可能多一点。”但近几年来，黄宏生只是在每个月的董事会上听取上月的工作汇报，基本不管具体的业务。

　　不过，兼任CEO的黄宏生依然亲自负责上市公司的经营管理。王殿甫出任CEO，使黄宏生进一步将权力出让。丁凯强调说，目前王殿甫出任行政总裁，还只是执行董事会的决议。在下一次的董事会改组时，将推荐王殿甫出任执行董事，这样才能真正掌握大局。

　　此次危机事件加速了黄宏生退出企业具体运营的步伐，也使创维在决策、监督、运营等层面上更为透明开放。

　　创维移动通信技术有限公司总裁乐业生评价说，以黄总几十亿身价，完全没有必要为这么点钱做什么违法的事情。不过，财务监督的不规范却是无法回避的。

　　张学斌坦承，此次创维紧急新设立了独立委员会，也是“为了使创维的公信力得到社会的认可，保障股东的权益。”他们可以在必要时可以查看创维的账目及运作，核查创维的财务控制情况，并提出建议。此外，创维还委任均富会计师行协助独立委员会对创维的财务工作进行监督。而下一步，这几位独立委员会成员将很有可能进入新改组的董事会。

　　新华信董事长赵民提出，还是要加强董事会成员的独立性，比如说在董事会成员的设置上，要实现多方利益的互相约束，不光要有代表公众利益的独立董事，还要有代表小股东的董事，形成对创始股东相抗衡的制约力量，才能从源头上解决问题。

　　国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波认为，创维能否真正转“危”为“机”，还有太多的“变数”：黄宏生的案情还没有裁定；新上任的领导团队能否管理好创维还有待进一步考验；此次危机事件后采取的人事与制度的改革，能否根本解决问题还无法断言。

　　尽管创维试图以“黄宏生不等于创维”的方式来解决危机，但作为创始人和最大股东，黄宏生做为创维的创始人与最大股东，对创维的影响力无人可及。未来他将以什么样的方式来影响创维仍不可预知。

　　张学斌的话令人回味：“不管董事长什么时候回来，创维治理结构改革的方向是不会变的，这也是他原先认定了的。董事长对企业的影响，是无人可以取代的。他如果回来，没有任何事情，当然会继续带领我们。他的威信永远不会改变。”

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