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《全球财经观察》：您曾经接触过很多国内的企业，您对中国企业经营管理的现状有怎样的判断？
谢祖墀：每一个企业，每一个组织都有一套DNA，好像一种生物。每一个企业的表现都
跟他的DNA有关。DNA的组成就是企业内部的基本的构建，包括组织架构，治理架构，决策权，信息流通，激励机制等等。
中国企业的有些DNA是非常良好的，有些是需要改变的。中国企业由于市场的快速成长，逼迫其在很多方面要比他的竞争对手做得更好，最明显的是员工在企业里面的流动性。在中国优秀的专业经理人比例很小，中国企业对优秀管理人才的需求又比较大。如果你有能力，在企业里面升迁的机会是非常大的。无论你在某一个固定的企业里面，或者是跳槽，机会都是很好的。许多企业的决策者，中层以上的管理人员相对国外来说年纪非常轻。这是好现象。
当然更多人经验不够。包括现在相当多号称中国最优秀企业的CEO。在海外他们不可能得到在中国的位子。但是中国没办法，企业的快速成长需要人才。
不好的地方在于，中国公司的经理人都没有在世界顶级的公司里面磨练过。他们一开始就是草莽英雄，自己摸索了一条路出来，没有在一个合理的环境中工作过，也就不一定知道什么是全球最好的典范。所以在中国企业里面存在好多机会主义的现象，较少理性的分析。在前十年的发展里面，是一种粗放型的方法。随随便便就OK了，比如做电话机，就不要求自己做得和西门子一样好。这也是我们传统文化当中很糟糕的一部分。德国和日本优秀的企业，做得相当精细。
另外，许多中国企业，无论是大型企业还是中小型企业，国有企业还是民营企业都存在着中国传统的“一言堂”领导方式。当然，并不是所有西方企业都可以避免“一言堂”，CEO的权力也还是很大，但相对来讲，他们是比较讲求团队精神和协作精神的。
《全球财经观察》：那么您对那些急于进行战略转型的中国企业有怎样的建议？
谢祖墀：第一，中国企业要转型的话，就要重塑企业的“DNA”。包括企业的新的战略，新的组织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。其实中国的很多企业在十几年的市场经济发展过程中，可能他们做得很好，他的企业DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境；但是当这些企业要转到另外一个生命周期的时候，他的企业DNA已经不适合新的生命周期，这时候就要塑造新的企业DNA。这就是中国企业转型最关键的问题。对一个中国企业的领导人来说，他要有一个很清楚的判断：我需不需要改变我的DNA？假如要改的话怎么样去改、在什么时候改？中国企业要对这些问题有一个很好的答案。我想这是企业的领导人的一个认知过程。假如领导人不明白这一套就没戏了。
第二，假如认识到这一点的话，我们要做什么，朝着什么目标去做？目标是肯定要有的。具体怎么去做各个企业具体情况都不一样。比如前面讲到的收购，无论是中国企业收购海外企业，还是相反，它都是改变企业DNA的一种手段。企业A跟企业B， DNA不一样。当企业合并时，它们就要重塑企业的DNA，当然在重塑的过程里面，能够产生一种新的DNA，是希望这是一种良好或曰健康的DNA。
联想跟IBM的合并，从业务来讲，对中国来说是一种突破性的发展，但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合，DNA的融合。这种融合怎么样达到业务成功的目的？就是要通过合并的过程，把新的文化、新的做事方法、新的价值观，植根到另外一个企业里面。希望能够产生一种基本的改变。
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