资料图片

　　葛文耀[微博]清楚记得1985年3月28号那一天——他来到上海家化的第一天。如今，从任职家化厂厂长到现在的上市公司董事长，这场奋战已整整拼搏了28年。

　　“我要带领家化完成一百个亿的销售额，再把海鸥表打造成中国第一奢侈品品牌！同时，我还会在上海时尚产业联合会为中国的时尚产业打个基础。”在中国经济结构正在转型和变革的当下，他有着三桩心愿，对《环球企业家》一一细 说。

　　若与葛文耀对话，你会惊讶于他对于公司数据的熟悉程度，从各个子品牌的销售额，到28年前公司的所得税、增值税和毛利率，他都烂熟于心。他惯于用数据说明问题，在讲述国资改革、股权激励时也同样如此。他反对在国企中搞人际关系，认为要把95%的主要精力放在业务上，只要业务做好了，那人际关系往往也就理顺 了。

　　百亿不是梦

　　回溯家化发展史，上世纪九十年代家化曾三次被政府干预，阻碍了家化的健康发展，并失去了抢占市场的先机。在葛文耀的定义中，2002年最为困难，经过之后两年的艰难调整，2005年，家化开始恢复业务增长。之后，家化便进入了高速发展期，年均销售额增速超过17%，年均利润增速在45%左右，远远超过市场平均水平。“而真正的爆发则始于去年。”葛文耀说。

　　数据显示，2012年家化净利润超6亿元，同比增长70%；所有品牌的营业收入均实现两位数增长；而电子商务渠道销售收入与同期相比翻了两倍之多。股价也一路飙升，在大盘走低的情形下逆势而上，成为了真正意义上的“大牛股”。

　　葛文耀则认为，这种爆发式增长源于去年开始企业体制和机制更加健康良好，股权激励等有利于企业发展的举动使品牌战略更加清晰，更加符合市场规律。2012年，家化的销售额大幅增加，而库存还减少了80%，应收款和票据也下降了4%，照理说企业已经发展得非常有声有色，但他本人仍觉得未来上升的空间还很大。“今天中午公司召开内部会议，定下未来要做到一百亿的销售收入目标。但外面有声音说，家化其实能做到两百亿，对此我不敢打保票，怕别人觉得我是在炒作。”他说，“未来五年可能都不会向银行贷款，公司目前现金流非常好，有18亿元的现金。”

　　葛本人对未来很是乐观。他透露，佰草集品牌的重磅明星新产品“太极丹”将在年中上市，预计将为公司的销售业绩作出较大贡献。而在欧洲市场，下半年家化也将开辟一个新的零售渠道。“此外，不少欧洲合作伙伴还觉得雙妹也有合作价值。”葛文耀说。除了公司的自有业务拓展外，他还在物色着海外市场的品牌收购，标准有两个：一、产品的市场表现较好；二，产品在国内有发展前景和机会，而且品类是家化目前所缺乏的：“这样就能够帮助家化丰富产品线，扩大影响力。”

　　家化的爆发式增长，一定程度上得益于2011年公司的国有股权改制，谈到这个老生常谈的话题，葛文耀显然还有很多话要说。

　　回忆起近三十年的发展路，葛文耀觉得家化发展最快的是在1985年到1990年这一阶段。“我到家化时，正好中国的改革开放刚起步，因此我较早地理解了市场经济。这么多年过去了，我还是相信经济改革的方向就是国家要允许企业有自己的利益。企业是市场经济的细胞，细胞不健康，又怎能保证经济平稳发展呢？”

　　怎么才能让企业拥有自己的利益？在国企领域，国资企业经营者去行政化、对竞争性行业的国企充分授权并给予国民待遇、国企上市公司按公司法管理，这是葛文耀在家化呆了28年后总结出的三大解决方案，他认为这对国企体制改革、提升企业机制有很大作用：“有关部门要拿出国资改革的决心。”

　　除了以上这三条方案外，葛文耀说另外两方面他也有很深的体会——党政关系和腐败问题，这两个问题不解决好，国企就不能从根本上实现发展。关于前者，他推崇上海的双向兼职，即董事长兼党委书记制度；而后者，公司就要利用制度防腐败：“我们公司有200多人有采购权，而采购额度在1000万元以上的高管有30多人，这些人是公司重点教育的对象。家化没有把这看成是廉政建设，而把它当做是公司日常管理中最重要的一部分。”列完数据他总结道。

　　“国有企业基本没有激励，即时有也受限太多，不足以吸引人才。”人才的匮乏在葛文耀看来也是国企发展的瓶颈：“因国企机制受限，过去家化人才流失现象时有发生，而现在脱离国资系统后，我们完善了激励机制，今年家化成功实施了期权激励，有效降低了人才流失率，相反最近还从外企挖了十几个科研人才过来。”目前，家化工人的比例由48%降低到17%，70%以上的员工是大专及以上学历，30岁以下员工的比例占30%，研发和营销人员占40%以上，人均销售额350多万元，按照葛文耀的话来说，公司的人才团队结构非常好。

　　跟外资PK

　　尽管家化在国内面对着宝洁、联合利华、欧莱雅和雅诗兰黛等外资企业的直接竞争，但也分得了份额不小的数杯羹。

　　葛文耀承认，中国品牌和产品和外资相比仍有差距，但也存有一定优势：“首先，我们决策快，外资作重大决策时需要通过全球总部来判断，因此我们能比对手抢得市场先机，并及时纠正一些错误；其次，作为一家中国本土企业，我们比对手更加了解消费者的需求；第三，在费用使用方面，我们有着严格的制度，相较于外资广告的狂轰滥炸，我们更加注重投入产出比。”

　　在渠道经营方面，葛文耀并不担心，中国市场渠道多元化程度高，外资与本土企业各有优势。在三四线城市渠道，家化比外资更具天时地利；而在一二线城市，家化往往采取“曲线救国”的策略：“如佰草集的渠道拓展一开始阻力非常，没有一家商场愿意接纳我们，因此，我们就先从自营专卖店做起，做到一定销售业绩后，商场渠道商给予肯定，佰草集才开始发力专柜渠道，而之后，品牌又发展了加盟、代理、经销等多种渠道模式，并于2008年借力丝芙兰，成功进驻欧洲市场。”

　　除了以上这些传统渠道外，家化在2010年还成立了信息科技公司，试水电商渠道。去年，上海家化信息科技有限公司实现营业收入1.6亿元，占到营业收入的3.5%，在未来3到5年内，家化将把电商渠道的营业收入占比提高到总体的15%-20%。

　　家化还与外资开展差异化竞争，中医中草药概念是公司产品的独特卖点：“我们的品牌还在成长中，实力还不强，所以就先采取高性价比产品的营销策略。”葛文耀介绍，比如佰草集售价在300元到500元范围内的产品，其功效瞄准的是售价为1000元的外资竞品；而雙妹售价1000元的产品，其功效瞄准外资售价为3000元的外资竞品。

　　“中国已经到了做自己品牌的时候。”早在2010年时，葛文耀就提出了这个观点，他列了四点论据：首先，外资公司也经常犯错了和被媒体曝光，光环在退却；其次，中国的制造水平有了很大进步，研发水平和营销能力在逐步提升；第三，中国的80后有2.34亿人，加上70后、90后，这些将是中国今后几十年消费的主体；第四，世界三大经济体都出了问题，中国的国家综合实力正在增强，也有助于打造民族品牌。

　　在今年的两会期间，葛文耀从措施和制度两个方面建议政府要大力发展时尚产业和民族品牌。“舆论和消费者应该给本土品牌更多支持，相信二三十年后，中国一定会出现高度国际化的本土品牌。”

　　“海鸥表我做定了！”

　　那么葛文耀最想打造的品牌是什么呢？答案是海鸥机械表。

　　“海鸥表是我的梦想，它是目前我接触过的最有可能成为中国第一个奢侈品品牌的项目！”

　　这是一个曲折的故事。故事起源于三年前天津的一次考察中，参观了海鸥表生产线的葛文耀心潮澎湃、无法自持，他激动地表示，这个有着先进技术、但太不懂得市场运作的老国企“有太多问题、但同时也有太多机会”。“你知道吗？我耐心等到现在，机会终于来了，我打算带一个团队过去把它做起来。”葛文耀立志要实现“海鸥表一年经营好转，三年内上市，七年时间做成中国第一奢侈品”的计划与梦想。

　　为了做成海鸥表这个项目，三年来葛文耀花了100多万元做调查，多次往返上海和天津，天津方面则承诺给予优惠政策和条件，让家化入主去经营。葛文耀对这个项目感情深厚，他表示，这件事有着积极正面的意义：首先，可以提振消费者对于国货的信心；其次，对于国企改革也能起到表率作用。

　　对于老海鸥表厂的生产和经营模式，葛文耀用了“暴殄天物”四个字来“控诉”。

　　上世纪50年代，海鸥研制出我国第一只机械手表，随后创下多个第一。目前海鸥机械手表机芯约占世界总产量的20%，具有自主知识产权的产品占到85%。技术开发能力、专利拥有量在中国手表行业保持首位。

　　葛文耀讲了个故事，去年，他又一次去海鸥手表厂考察时，注意到一只陀飞轮表的机芯制造技术已经完全达到了世界顶尖水平，“但产品没设计感，因为做表的公司竟然没有一个设计师，这么好的东西真是浪费了！”葛文耀还称，像打磨和倒角这一系列符合国际标准且容易操作的事情，海鸥厂却对此没有意识。“他们不懂品牌运作和财务，这么好的技术，定价还这么低。”说起在海鸥厂看到的这些“低级错误”，葛文耀着实心疼。

　　但是，一个老品牌的复兴再造，来路曲折，前路也不尽然就会平坦。新海鸥表究竟如何做？

　　目前海鸥研发中心零件生产车间的机床全由日本和瑞士进口，而复杂机芯则由150个工人完成。“这些工人都是宝啊！”葛文耀说。

　　葛说，海鸥厂去年机芯营收3亿元，但其中的2亿生产毛利是负的，若叫停一部分生产，一大块效益就出来了，再把现有的520个机械表品种范围缩小，挑出80到100个，只做中高端品类，其它全部撤掉，再提高零部件和机芯的可靠性，增加设计感，添设表面配件，改造妥当后，再成立营销部去推广，完全可以抢占市场。他打算参股海鸥后，先使产品质量达到国际标准，然后再启用一种新海鸥质量标记，像奢侈品那样实现终身质检保修，并能新老划断，消除以前生产的质量不好的表对品牌的有害影响。

　　上海时尚先生

　　就在近期，葛文耀即将投身于一个名叫“上海国际时尚联合会”的组织，而早在2007年，他就向市政府提交了一份报告，名叫《向时尚产业优化升级》。在他看来，机制问题和市场化问题导致本土时尚品牌迟迟无法落地，而要打造量化的好品牌，则需要促成各个企业间的交流、团结和联动。

　　市政府邀请他去担任上海国际时尚联合会的会长，他想把这个联合会打造成一个有生命力的协会。协会是政府与企业之间的桥梁，而将协会运营好的根本，葛文耀认为在于会员的活跃程度，以及在于协会能为会员提供些什么。在这个联合会里，他透露，会员将新增PE和猎头公司，不久后他将正式上任。

　　生于上海，父亲是颇有名气和造诣的建筑设计师；半生都在与化妆品打着交道，而工作闲暇喜欢找些朋友来泡泡茶、听听音乐、聊聊天——葛文耀是一个不折不扣的海派“潮男”，他还致力于在家化内营也造出一种时尚企业文化，走进上海家化办公楼，一股浓烈的时尚和艺术气息扑面而来：走廊两边挂满了出自名家手笔的油画，一尊尊艺术雕塑摆放在显眼处，反传统式的上下层LOFT结构办公室打消了员工工作时的压抑和烦躁；而电影院、咖啡厅和卡拉ok厅等休闲娱乐设施，则是公司最大的亮点，员工在办公楼内便能便捷享受到时尚生活带来的乐趣，广受大家的欢迎和赞誉。

　　这个经营着企业的“老知青”回忆起他称之为“放逐的青春期和生命中艰难的时光”时，感慨万千。

　　葛文耀刚到上海家化厂时，它还隶属于上海市轻工业局下属日化工业公司的一个总支厂，资产仅400万元。之前从来没在企业做过管理工作的葛文耀，上任20天后就在出台调整政策，而后来公司的成功也证明了其正确性。葛文耀说，他的强项是精通财务和经济。他对市场经济非常感兴趣，很早就开始研读世界银行[微博]对中国的经济分析报告，“我比较接受当时西方国际流行的经济观点，一到家化，我就把边际效益和机会成本都用上了。”到了1990年，家化销售收入增加了5倍，达到了4.5亿元，利税9160.6万元，排在全国500强的第220位。

　　“在到家化前的十年间，我非常不顺。在体制系统里，我是最后升职的那个，不过我兴趣也不在这，所以无所谓。”2001年，组织评选他为优秀党员，葛文耀有点惊讶，他经常因太忙而不能参加组织生活，觉得自己肯定不是个好的党员，但这次上级的肯定更坚定了他做好企业的决心。

　　“我的青春期，一点不浪漫。我是支部书记，、学生党员，文革时期被人斗了九次。”因为被批斗，原本葛文耀去法国的留学计划也泡了汤，之后他自愿去去了黑龙江上山下乡。“让我的世界观产生变化的就是上山下乡时的那段经历，我到了农村一看，真的太穷了！”葛文耀当时跑遍了中国最穷的地方，直到现在回忆起来，他还是觉得中国有很多好东西可以好好发展，比如北大荒的无污染牛奶、绿色农作物等：“那么好的产品，为何做不好？这还是体制问题。我觉得中国人不应该这么穷。”

　　“我少年时期当过运动员，这些年以来身体一直不错，我会尽量保持健康状态，坚持工作。”说到这些的时候，葛文耀仍然神采奕奕如同当年那个充满激情的少年。