“财务重组，引进外资，公开上市”，交通银行终于完成改革的“三部曲”。交通银行的改革发展实践，为工行、中行、建行、农行等大型国有银行的改革、发展探明了道路，对中国金融改革起到了催化、推动和示范作用。

　　蒋超良认为“三部曲”是交通银行改革的最优模式。

　　“处理不良资产、提高资本充足率、提高拨备覆盖的能力，这是我们当时必须解决的三大问题。”蒋超良表示。

　　是否要引入战略投资者，当时争论也很多。“从整个战略布局考虑，引进战略合作伙伴是必须走的重要一步。”回顾当时的决定时，蒋超良认为“引进战略合作伙伴首先会带来先进的文化和管理；其次是资本金；再者，可借助战略投资者使交行走出去；第四，可提升公司的形象。”

　　“三部曲”取得成功后，蒋超良审时度势地提出了转型的新目标：在管理定位上，交通银行要建设一流的公众持股银行；在业务定位上，交通银行要做中国最佳的财富管理银行；同时尽快搭建综合经营平台并适时进行海外扩张。

　　最早走综合经营之路

　　交通银行取得深化股份制改革的阶段性成果以后，蒋超良一直在思考一个问题，在金融市场多元化的情况下，如何向广大的股东提供最大的回报？

　　“随着中国相关法律的慢慢放开，我们不得不考虑综合经营。综合经营的路，一定要走！”蒋超良表示。

　　交通银行是国内最早开展综合经营的商业银行。其综合经营的经历正好可以代表整个中国商业银行的综合经营过程。

　　依照1987年重新组建时国务院批准的方案，交通银行被赋予了股份制、综合类、现代商业银行的试点任务。在这个思路指引下，交通银行积极开拓综合服务功能，在银行、证券、保险等领域大展拳脚，成为中国第一家从事银行、保险、证券、信托业务的综合性商业银行。

　　上世纪90年代初，交通银行麾下拥有当时国内市场上颇有影响的中国太平洋保险公司和海通证券公司。在交通银行的综合经营框架下，这两家公司的发展一直比较健康，资产规模和利润总额等指标都位列行业前三位。

　　但在上世纪90年代中期，一些金融机构违规经营，风险集中涌现，政府开始进行金融秩序整顿。在这个背景下，交通银行按照政府分业经营的要求，在1999年剥离了境内的非银行金融业务，仅保留了在香港的非银行金融子公司，在香港继续发展综合经营。

　　然而，跨入21世纪，中国银行业进入了新一轮的改革发展期，各行纷纷由分业经营向综合经营转变。在蒋超良的带领下，交通银行在综合经营方面也走在全国同业的前列，首家成立银行系基金公司、首家成立银行系信托公司、首批设立金融租赁公司，交通银行的金融控股集团框架初步搭建完毕。

　　2005年，交通银行发起设立了交银施罗德基金管理公司。同时建立健全在港运作平台。2007年交通银行对在香港经营的证券子公司进行了重组，更名为交银国际控股有限公司，打造了交通银行旗下投资银行运作平台。同时，还重组了交银保险公司，增强了其资本实力，建立了海外扩张和回归国内保险市场的运作平台。