毫无疑问，这些概念的提出，百事公司在公众中的形象无疑又会提升到更高的层次。2007年以来，卢英德的“目的性绩效”理念在中国就实施得有声有色。

　　在卢英德的“目的性绩效”概念中，人类本身的可持续性发展被放在了第一位，在以前，百事公司一直被认为是生产高糖碳酸饮料企业，但事实上，在中国市场上，营养全面的健康食品与饮料已占据越来越大的市场份额，比如桂格麦片、纯果乐、都乐果汁饮料、佳得乐运动饮料、立顿茶饮料和瓶装水。

　　“目的性绩效”的第二个支柱是环境的可持续性。百事公司的团队意识到，水问题和能源问题越来越被中国政府和民众所重视，中国要用8%的淡水资源要养活20%以上的人口；中国已成为世界第二大石油消费国。因此，百事公司在这两方面作出了巨大的努力，短短3年时间就取得了很大的成效，百事在中国的罐装系统使百事饮料的水消耗减少40%，节能效率提高了38%。

　　和水资源息息相关的是土地沙漠化问题，百事公司在内蒙古的土豆农场，让“荒漠变绿洲”，甚至引起了国家总理温家宝的关注。1998年，百事公司在内蒙古达拉特旗的展旦召苏木，通过引进大型喷灌设备，把半沙漠化的不毛之地变成了世界一流的马铃薯农场，无论是产量还是质量，都达到了世界先进水平。这一成就让卢英德引以为豪。

　　人才的可持续性是卢英德提倡的“目的性绩效”的第3大核心内容。卢英德表示，百事公司致力于所有员工的健康福利以及职业发展，在这方面我们动机十分简单，因为我们依赖于自己的员工，员工越好，公司就越好。百事公司的人才团队中最大的特点就是女性比例高，除了董事长兼首席执行官卢英德是女性外，整个百事全球国际团队的行政管理人员中，女性比例增长了60%。在百事中国食品管理团队中，有61%是女性。

　　尽管是卢英德首次提出了“目的性绩效”概念，但卢英德始终认为，它对百事公司来说并不是新的东西：“‘目的性绩效’的理念我们已经实行了很长时间。我在2006年时成为百事CEO，我只不过是把‘目的性绩效’这个词写了出来，清楚地说了出来。目前我们在百事公司已经实行的很多东西只不过是把以前一贯的做法上升为公司的核心理念之中，而现在它正在成为公司的指导思想。所以现在我们在考虑快点将“目的性绩效”理念不断向前推进，甚至比以往所做的更多、更快。”卢英德这样对记者表示。

　　“裁员3300人是我10多年里最难的决定”

　　卢英德的努力，给百事公司带来的不仅仅是良好的声誉和口碑，百事公司的业绩也十分骄人。2007年第四季度，百事可乐销售收入上涨了17%，达到123亿美元，运营利润上涨了17亿美元。一向严苛的美国行业分析师也不得不赞誉百事可乐“在困境中证明了强大的灵活性”。

　　卢英德也承认，百事可乐就像是上了发条，在经济滑坡时期维持这样高的业绩非常困难，但百事可乐通过整合新产品、提高生产力、调高售价和改善包装等，获得了不菲的收益。

　　华尔街的分析师们认为，2008年将更有挑战性：百事可乐的休闲食品包装不如可口可乐；健康型产品的售价相对较高；灌装碳酸饮料比可口可乐甜；原料成本在2008年上浮6%，而可口可乐这一数据为零；产品成本占据了总收入的25%，而可口可乐则为11%。这些无不在考验这个传奇式CEO的能力。