从耶鲁大学毕业后，经济窘迫的她只能买50美元一套的正装，去参加工作面试，结果可想而知。卢英德思索着，“为什么不试试平时穿的那件漂亮的印度纱丽呢？”当她身披一身纱丽出现在面试官面前时，她拿到了波士顿咨询公司的聘书，这是她在美国的第一份工作。

　　卢英德加盟波士顿咨询公司后，从此开始了她的职业经理人生涯。卢英德的职业生涯几乎一路顺风顺水。1994年，39 岁的卢英德收到时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维的邀请，这时，她已经凭借着自己担任过摩托罗拉公司的高级企业战略顾问以及ABB公司高级副董事的经历，在美国商界小有名气。当时，卢英德心里本已打算要去给“世界第一CEO”通用公司的杰克·韦尔奇工作。但克洛维的邀请很恳切，他对卢英德说，百事比通用更需要她。最终，她被克洛维说服，加盟了百事公司，担任该公司的高级副总裁兼首席战略官。

　　卢英德的天赋很快在百事公司得到充分充分施展。

　　1994年卢英德加入不久，百事可乐正处于调整期，在海外市场很难赶上可口可乐。百事公司的餐馆业务——包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅等运营开始出现停滞，几乎没有什么增长。而当时，可口可乐是华尔街耀眼明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。

　　对各地市场作了一番调研后，卢英德对百事公司的发展战略已了然于胸，首先，她开始了“瘦身”计划，对企业进行重组。她当时判断，美国快餐市场已趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资。1997年，百事公司剥离了餐厅业务——包括必胜客、肯德基等，百事公司每年310亿美元的营业额因此缩减了三分之一。第2年，她提出用33亿美元的价格收购纯果乐(Tropicana)公司，后来又用140亿美元收购了桂格公司。纯果乐和桂格公司在美国是众所周知的健康食品品牌，卢英德的这一举措，除了改善百事公司的业务结构外，还让公众感觉百事公司越来越健康，也提高了百事公司的知名度。

　　重组只是卢英德战略才能的初展拳脚，她对竞争对手的战略趋势也判断得十分准确：卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰的4个月后，开始了单边下滑。

　　随着战略重组的逐渐收效，以及百事公司在国际市场上越来越强的竞争力，百事公司的业绩越来越好，2005年，公司股票市值历史性地超越了可口可乐，成为世界第一大食品与饮料公司。尽管之后百事公司市值很多时曾被可口可乐超越，但不可否认的是，百事公司从此已成为可口可乐不相上下的对手了。

　　全球视野下的目的性绩效

　　2007年，卢英德又提出了“目的性绩效”(Performance with Purpose-即在实现经营业绩的同时回馈社会)的概念，许多商业战略专家预言：卢英德的这个“目的性绩效”将带领着百事公司真正成为全球性的伟大公司。

　　尽管“目的性绩效”这个名词听起来有些拗口，但事实上，它的理念并不复杂：目的就是要在创造良好经济效益的同时回报所服务的社区。这其中包括公司能够提供一系列满足消费者需求的方便食品和饮料，广泛参与到水、能源和包装的环保事业中，以及提供一个能吸引并留住世界级人才的多样化和包容的工作环境。