朱国凡和良子的征途

　　究竟什么算是“大商人”？近些年，在电视里连续热播的几部事关民族商人的连续剧，诸如《大宅门》、《乔家大院》、《大染坊》等等，无不突出着这样一个观点：一个民族企业必须成为国家的担当，其领袖才可谓之“大商人”。选点当然相当高远，但却弱化了这些民族企业得以生存的重要因素之一――品质与信誉的传承。也难怪，在当下这个属于资本的商业时代，人人都在关心着所谓上市，所谓融资，所谓股权转让，所谓资本运作……谁还会惦念着属于“大商人”的百年老店情结？或许只有在诸如“全聚德”、“同仁堂”上市时，人们才会回忆起他们属于百年的荣光，当然，其中的价值还要折射于股价之上。

　　“现在有些企业把创业的目的就定成了上市融资，而消费者也把能否上市作为衡量企业的标准之一，殊不知，其实所谓上市不过是企业发展的手段之一，而一个企业存在的根本在于他对于社会的不可或缺性和稳定的品质提供。” 朱国凡创立的“良子健身”的品牌已经走过了10年，从初创时的9万元到现今仅品牌价值就达3个多亿，作为“良子健身”的董事长，朱国凡的身价几乎是在以几何速度增长，很多人劝朱国凡，以良子的经营业绩，上市融资不是问题，但朱国凡一再回绝，在他看来，与其快速融资迷失企业既定方向，倒不如步步为营继续他的百年老店之梦，“朱国凡良子的每一家店在选址上都有相当要求，这不是钱能解决的问题；而作为良子企业发展的重中之重――技师，也不是有些钱就可以速成的。以我多年的经商中累计的经验来看，钱多了未必是好事，一家企业发展的依托首要在于良性循环，悟到这一点，我和良子用了10年。”

　　10年的时间，朱国凡和良子已有所成，而他的成功也恰好在一定程度上成为了中国民营企业家这个在这十年的大浪淘沙中最具成长性群体的代表――最初，他们或敏锐或无意地看到了社会变革期人们在精神或物质上的新需求，并由此挖掘出这需求所蕴藏的无边财富。而后，在从作坊式的试探到企业化的管理过程中，他们又完成了由商人到企业家的成功蜕变。而这种蜕变，也正是成功的中国民营企业走过的必由之路――创意、扩张、变革、品牌。

　　商道足迹

　　――朱国凡和良子的征途

　　朱国凡平日最爱读两部书，其一是《资治通鉴》，其二是《曾国藩》。“有人觉得读这种书很累，但我却乐在其中。我时常告诫自己，不要以为自己有多聪明，其实不过是比别人幸运一些；不要以为自己的成功在于先知先觉，其实那些跌过或是还没跌过的跟头，先人早已总结好并给你写在书上了，自己不过就是比别人多看了几眼。”两部书，朱国凡几乎都已经把每册都翻烂了，但还是手不释卷，在他看来，做人熟读一部《资治通鉴》足矣，治企则要深谙一部《曾国藩》，“中国本土商业管理资源匮乏，三千年的古老文化，一直把商人排在最后一位，士农工商，是这样的顺序，从明朝开始一直到清朝都是这样，汉朝对商人穿什么衣服都有规定，甚至在法律上进行限制。也就是说，在这样的环境下，商人很难有自己的出头之日，在社会上被人歧视，因此更不要提什么商业经验的传承了。个人认为，对于企业管理而言，操作最实用，资料最扎实的就是这部《曾国藩》了。从企业管理的角度，我给曾国藩的定位是社会综合资源整合大师，这与曾国藩所处的位置有关。在社会学上有一种源层的理论，就是如果我们将原来的旧体制形容为一个圈，新体制是另一个圈，尽管在一段时间里新体制所在的圈很弱小，但是这种新体制日后可能取代旧体制。曾国藩是旧体制中不边缘的人物，但是也不是核心人物，离核心人物还有很大距离，因此曾国藩要创建新体制，要进入新的核心位置，而且要以新体制取代旧体制，做到这一切需要相当的资源，相当的整合能力，相当的经验累积。其实，我们改革开放之后，也是这样，最先受益的人往往不是国有企业，而是原有体制中相对边缘的人，因为他们从旧体制里得到的资源非常有限，所以他们渴望进入新体制。比如良子。任何时代的变局，都给每个人创造了很大的发展舞台。面对变局，有的人脱颖而出，有的人销声匿迹，有的人被淘汰掉了，曾国藩对应的策略是什么呢？他有一句名言，‘人在局外呐喊于事无益，必攻之入局才有成事之机。’就是这句话最终促使我从足疗这个小点，切入了保健这个大市场。并由此展开了10年我和良子的商业征途。”

　　以人治企：朱家军与曾家军

　　“以人治企”，是朱国凡在熟读《曾国藩》后悟出的一条企业经营管理之道。“曾国藩认为绿营兵和八旗兵对付不了太平天国，兵和兵之间不相互熟悉，将和将之间不熟悉，清朝最初主要是考虑怕武人干政，害怕出现诸侯割据的情况。所以每当战事发生，像吴三桂从云南发起，这时怎么办，由国家派一个亲王作为大将军，这是最高的统帅，但是不是一个人，而是几个人，也就是说几个将军之间他们不相互同属，权利是制衡的。那么兵也不是从一个集团军中抽，而是东抽一百西抽三百，也就是说每个省要调拨几百人，这样的话兵和兵之间不熟悉，避免对清朝出现威胁。这个制度本身很好，但是打硬仗问题就出现了。曾国藩就认为这样的军队最大弱点，这个军队打了败仗那边看笑话，甚至见死也不救，那边打了胜仗，这边往往是谩骂，害怕他们多得饷银，这样的军队多数是内耗。政治家考虑权利时，首先是考虑权利的制衡，从朝廷体制上考虑。但是在企业里切忌权利制衡，一定要责权分明。”

　　朱国凡为良子选定的用工中绝大多数是来自河南的农村女孩，尽管是百里挑一，也有近10万人之众。与多数企业竭力避免员工家族化不同，朱国凡极为向往所有员工的兄弟姐妹包括他们的父母都是良子的员工，当然分工可以不同，而且还要有相关标准进行考核。“当全家人都在为你的企业服务，当一省人都在为你的企业服务，你还要担心什么？所谓一损俱损，一荣俱荣，就是这个道理了。”

　　朱国凡的目标是建立一支拥有企业精神的“朱家军”，“建立朱家军的目的不是为我朱国凡一个人建立一个靠血缘维系的企业。而是打造一支属于现在的湘军。”在朱国凡看来湘军与众不同，第一个不同，在于他是有精神的团队，这种有精神的团队也被许多国外的学者，或者港台的学者，称为中国第一支有主义的军队。其次在于曾国藩打造湘军时凝聚了儒家的传统文化，讲究忠孝的精神。“曾国藩召集了很多士兵，这些士兵都是从山里过来的农民。他就问这些人，就像搞调查一样，比如在家里一年种地可以收获多少钱，折合银两是多少，这些士兵回答说一般是15两到20两之间。用今天的比价来说是1：50，也就是现在的750块钱。曾国藩说农民非常苦，如果当兵的话，到湘军来，肯定要比种地的收入高。所以他定了一个中等数字，超过种地收入的四倍到六倍之间。他经过了深入的调查，而不是凭空想象定多少工资，而是经过反复的调查。湖南这个地方是多山的地区，自然环境也是比较恶劣的，很多人没有出路，这时曾国藩想到用这个办法，使许多农民加入到湘军中，军队主干力量也就是农民，定的银饷每个月不少于四两五，相当于国家正规军队的二倍多一点。国家正规军队分为绿营兵和八旗，八旗是打天下的力量，自始至终都是有优待的，所以八旗兵的一般一个月银饷是三两，绿营兵要少，是二两，八旗兵也好或者是绿营兵也好，除了每个月发的这些银饷，还有一个补贴，打仗、行军的时候才有，绿营兵补贴是四两，但是不打仗得不到这笔钱，而且清朝当时处于衰弱时期，国家财政拿不出这么多钱，这时绿营兵、八旗兵实际上只能领到银饷的三分之一或者五分之一，所以八旗兵和绿营兵经常开小差，搞其他的一些活动，没有士气了。于是， 曾国藩就变换出一种方法，将八旗兵和绿营兵所有战时状态的俸禄加在一起，取其中得了4.5两，这是一般的士兵可以得到的钱。过去我们说‘无湘不成军’，还有一句话‘无军不成饷’，所以后来湘军都发了财。湘军中，曾国藩是大帅，最高层的，下一层是统领，像彭玉林。还有下面的营官，相当于现在的团级。再下面就是班了，湘军称之为‘邵’。最初是260人作为一个团作战，后来扩展到500人，这样的一个集团，每个月可以抽260两银，也就是说一个营官每个人可以拿到260两银，团领可以拿到三千两银，所以这些官每个月拿的钱非常高。而且招募也非常不同，曾国藩动了脑筋，得有优厚的待遇才能吸引他们这些人过来。曾国藩在管理方面确实做的很好，这些钱不全发给士兵，不是足额发放，而是发半饷，剩下一半不是不兑现，给你记帐，有两个好处，一个是减少当时财政的负担，湘军最高的时候是12万人，每年的数额是相当大的，后期曾国藩做两江总督了，有自己很大一块地盘可以征收税了，但是这时没有，他扣下一半银饷，但是不是说不兑现，但是有两种情况不兑现，第一种私逃，私人一半钱就拿不到了，还有一种是犯了错误被开除。这就起到了一种制约的作用，所以士兵很少开小差或者离开湘军。如果士兵做满三年要回到家乡种地了，这时曾国藩就开出一张银票，到当地政府兑现，经过户部盖一个印，由户部统一做，后来湘军后来拿着这个东西到当地兑现。这是湘军组织程序上优于绿营和八旗兵很重要的一点。”

　　朱国凡良子企业员工的基本状况和湘军一样：都是农民，都要考虑生存问题。参照曾国藩的用人原则，在薪酬管理上，朱国凡大胆引入了动态营销的渠道概念，良子员工没有底薪，但根据良子不同的岗位和工种，朱国凡制定了136个工资级别。“同样的一个员工在这里，工资可以从1500拿到2万元，差距非常大。”这个渠道就是类似于给员工一个自由营销的空间，自己给自己当老板，而且这个渠道永远畅通，没有尽头，也不会截流，相当于良子给员工开店。社会上提倡的良性竞争在“良子健身”的“大家庭”中被应用的相当广泛。“目前，在‘良子’工作10年以上的员工占到了30%以上，工作3年以上的占到了70%以上。这些都说明了，只有充分保证了员工的利益，才能留得住人才。”据朱国凡介绍，足疗行业是一个特殊的服务行业，其技术含量比较高。举例说明，“良子”的足疗技师全部来自于“良子”自己的培训学校，在选拔的时候，就必须要先过体能关，因为将来的足疗技师手指必须要具有一定的力度，才能从事这个行业；进入到学校以后，要跟专业的老师系统地学习指法，熟悉各个穴位，培训合格后才能上岗。而上岗后并不能马上就成为一名优秀的技师，因为足疗行业经验十分重要。每个人的脚型不同，受力情况也有所不同；另外，还要根据客人性别不同，地域不同，采取不同的按摩方式……这一切是需要时间和经验的历练才能逐渐拿捏准确的。因此，一个具有多年工作经验的足疗技师，对“良子”来说，是十分宝贵的财富。“我的渠道工程就是让我的员工以什么样的心态去工作，我相信中国所有行业好的技师都来良子，为什么呢，因为我的渠道做得出色。说是经营良子，实际上我是在经营良子人。”朱国凡现在一直在致力于把“良子”的人员从配成到管理上调整成为一个良性循环的“轴承”。因为朱国凡认为良子现在最大的弱势不是经营一个产品，而是经营人。如何挖掘人的潜力和留住人才是他现在每天都在考虑的问题。作为以员工技术服务为特色的行业，他找到了企业文化、企业凝聚力的精髓：以人为本。良子健身将坚持以人为本的科学发展观，不断改善员工福利待遇，提高员工收入，统筹解决老员工参股、入股、配股，把员工的利益放在重要的位置。

　　而在企业的成本管理上，朱国凡也摒弃了原来“三二一”的成本处置，即房租成本三成，费用两成，工资一成，改变成倒金字塔的成本设置，工资成本占三成，费用两成，最后才是房租，占一成。110万元，这是朱国凡良子健身赛特店一个月的基础成本。1万元，这是朱国凡从泰国请来的按摩技师一个月的底薪。“这些特点也是别人不能模仿我们的原因。”朱国凡这样说到。“对于单店如此高的流水，单店的房租并不算高，之所以提高员工工资，是因为这样才能留住员工，留住技术，而且我们员工工资还会涨。连续几年，良子技师的流失率都是零，因为他们明白了，身为‘朱家军’，合力出战取得的战果，不是为了我朱国凡一个人，更是为了他们自己。”

　　朱国凡认为作为服务型企业，“良子健身”首先要保持一个员工数量，良子每个店都有300多名员工， 除了用制度管理，还能有什么行之有效的管理方式？“垂直管理。也就是层层选拔管的制度。比如，曾国藩只选统领这一级的，像彭玉林等，统领下一级的营官是统领选的，营官挑选的是邵官，最基层的邵官挑选的是士兵，这种组织系统是垂直的，但是每一层对上面都负责。”朱国凡承认其实良子的股东很多，但对于诸多股东而言，负责的只有朱国凡一人，这些股东只负责在年终分红，不能参与具体的店面管理。具体管理店面的是由朱国凡选定的店长，而店长之下的用人，朱国凡也不会插手干预。

　　“当然，用人的标准我是有规定的，但比较宽泛，采用的也曾国藩的用人标准，曾国藩的用人标准是什么呢？实际上很简单，又很明了。曾国藩将人才分为两种，一种是属于有官气的人，一种是属于有乡气的人，有乡气的人出身比较贫寒，从下层社会走上来的，还有一种人是出身比较富贵，一开始就是富家子弟。这二种人怎么使用？曾国藩说各有利弊。第一种官气重的人，在我这里是被摒弃的对象，官气重的人特点是学样子、讲官话、不实际，是心窍比较重的，而且圆滑取巧，最重要的是官气重的人关键的时候靠不住，不能深刻体会到下情，所有的文件都等住秘书写，不能做到五到，口到眼到，尤其不能做到身到，不能亲身体会下面的情况是怎样的。乡气重的人也有毛病，顾头不顾尾，喜欢张扬，没有把握的事情就去尝试。世上的人才大体上都可以这样划分，曾国藩用人的标准，第一是有操守而无官气，操守就是廉洁、正直，在中国古代它是包含了两个概念，廉洁、清廉，还有一种是正直、主持正义。第二是没有官气能够一步步做具体的事情。第三条，多条例而少大笼，这个人办事情有条例头脑不乱，办事情有轻重缓急。后来在曾国藩用人过程中，最讲究的也是有条例，一个人脑袋是不是乱，是不是有一定之规，就看他行事也没有条例，多条例也就是说他头脑里有很多的谋略，但是又非常有条例，能够抓住纲和目。第四条就是少大言，也就是少说空话，少说那些实现不了的事情，少发议论，这成为他一生中坚持用人的四大标准。非常通俗又非常朴实，拿过来对我们也非常有用。”

　　记得刘邦曾经问韩信：“我能带多少兵？”韩信回答：“一万”。刘邦又问：“你能带多少兵？”韩信答：“多多益善。”刘邦问为什么？韩信答：“我主是将将者，我是将兵者。”

　　在现在的“良子健身”的领导层，正是由作为决策人的朱国凡和无数善于带兵的“韩信”组成。在十年的时间里，朱国凡已经从事无巨细的“管理者”蜕变成为一位引领企业发展方向的“决策人”。“现在，我已经有时间享受生活了。”朱国凡对于自己的员工有着充分的信任，就像古代带兵打仗的将士一样，所有在“良子健身”工作的员工都被他视为“朱家军”的一员，而这也正是“良子健身”能在十年间经受住磨难，越做越好的根本所在。

　　纵观历史上在艰难的环境中立下赫赫战功的军队，大体都是私家军：抗金的岳家军、肃清倭寇的戚家军，以及晚清曾国藩一手组建湘军、李鸿章的淮军等等，这些军队，通常具有强大的威胁力，令对手闻风丧胆。而如今，商场如战场，很多现代企业在摸爬滚打几十年后都会发现，家族企业或者家族式的管理模式一般都是最具活力与效率的公司。而且这几乎已经成了一条全球化的准则。在美国，近代公司的兴起，也大多以家族企业为主导力量，资本的积累，也通常和家族企业密不可分。然而，和很多家族式企业最大不同的一点在于，“良子健身”并非传统意义上血缘式的家族管理，而是靠着众多细小入微的规章制度把众多本来并不相干的人们凝聚到一起，构成了具有同一目标的“朱家军”。

　　“这是良子品牌建设的一部分。”朱国凡这样说道。

　　百年老店：数字化和品牌化

　　曾国藩身边有位薛福成，常说一句话，“夫天下之事，运之以才，而成之于财力。若财力不裕，纵才力虽宏无所用之”。这句话蕴含的道理很辨证，辨证到几乎可以推翻朱国凡提出的人治和不上市的断论，“但其实钱这东西说白了就是一组数字，它的跳变有些时候与企业经营的成功与否，与企业盈利模式正确与否，没有太大关系。” 说出这番话的朱国凡，是经历过人生大转折的。

　　1997年3月7日，“良子”的第一家店在河南新乡开张，店里一共有15名员工，而一个员工一天要接待11位客人。尝到甜头的朱国凡以其特有的胆量，通过股份经营的方式，于两个月后在山东济南解放桥开设了第二家“良子”店。济南店生意依然红火，朱国凡和股东们的投资只用了一个月的时间就收了回来。随即，青岛店、潍坊店、临沂店等相继开张，随之而来的是全国兴起的“洗脚热”。当年底，朱国凡卖掉了在山东的两家店的股权，将“良子”总部建到了北京，随着战略转移的成功，“良子”如日中天，到2000年，全国已经有了70多家“良子”连锁店，后来最高峰时发展到700家连锁加盟店 。“良子健身”意想不到地“一夜暴富”，各种股东纷至沓来，让朱国凡有点手忙脚乱，就在一切都顺风顺水的时候，他和合伙人一起在上海投资了1500多万元开了一间18000平方米的店。但由于没有考虑到南北地域和文化的差异，和不可抗拒的非典，开业三个月就以失败告终了。

　　对此，朱国凡感觉到自己以前的成功，包括“一夜暴富”更多的是来自于一种“幸运”。“以前的我因为年轻，没有静下心来更多地考虑些长远的问题。而随着年龄和阅历的增加，我逐渐感觉到了‘良子’风光背后所存在的问题，首先是店数急速扩张的必要性；其次是各加盟店管理上的规范与统一；第三是如何保证足疗技术和服务的到位；还有人才的合理支配问题等。”朱国凡说，“我发现问题的关键在于现在‘良子’的经营规模虽然庞大，但作为企业来说是个矮子，缺乏整体的统一形象和管理。”

　　于是，早已意识到知识欠缺的朱国凡，毅然地跨进了长江管理学院的大门――他要给自己充电，用更为科学的经营、管理方式来规划“良子”的下一步发展。

　　在经过反复思考、多方调查的基础上，朱国凡决定对“良子”实行“瘦身”，只暂留25家直营店，其余全部脱钩，并且不再发展加盟店。

　　“舍得舍得，不舍不得”，已经深谙此道得朱国凡，让他与他的“良子”，突然令人耳目一新起来。

　　于是，非典之后，朱国凡开始走精品发展的道路，朱国凡将其名曰“良子”真正的起点。“精品发展之路，就是对企业资源的重新整合和梳理，从而打造高精专的品牌形象。”而朱国凡这个战略的实施首先就是发展自己的直营店，压缩连锁店的发展规模，像著名广告达人大卫?奥格威说的那样，开始走“品牌化路线”。

　　“直营店将来是我们的发展方向，是一个集统一管理，统一技术，同一形象的品牌店。”从2005年开始“良子”不再发展连锁店，通过对现有400多家连锁店输出经营管理获得的利润再投资，来占有控大股权，逐步演化成直营店。到2008年，加盟店合同到期，加盟方式将会取消。“现有的600多家加盟店我们只提供技术和品牌，不直接参与管理。如今，北京的37家连锁店通过股权转让，只剩20家。至于那些假冒的良子店，他们没有办法得到任何补偿而被收编在良子军团。对于为什么不对假冒的良子店采取法律手段，朱国凡认为或许用“拖”更能解决问题，“还是举曾国藩的一个事例。咸丰十年发生了满清最重要的事变，也就是英法联军占领天津之后继而占领了北京，火烧圆明园。清朝的皇帝被赶出了自己的皇宫，这也是第一次，是属于清朝入关以来第二次最重大的危机，不是来自于内而是来自于外。咸丰皇帝出逃，没出逃之前下令天下的部队勤王，来救皇帝，这涉及到大义，没有商量的余地，没有讲价钱的余地，太难办了。这时曾国藩手下四大爱将之一宝超，带三千军队北上火速救王，八旗将领圣宝这个人，用胡林翼来说，每次打仗肯定败。当时怎么办？当时太平天国和湘军在安庆这个地方交手，安庆马上要拿下来了，皇帝下了这道命令，而且没有商量的余地必须要救，这是曾国藩平生遇到最难的问题。他设了一个箱子，让每个人必须交出一份自己的答案，也就是计策，很多人都交了，有的人应该去，有的人说应该不去。曾国藩门生李鸿章出了一个主意，他说我们现在去等于说没有用，可能在半途中城下之盟就签了，徒劳无益，但是不去又涉及到对朝廷的态度，你是为自己打天下还是为别人。所以曾国藩这时想到一个办法，刚柔适度，用了一个缓字诀。他说我们现在正在太平天国在安庆胶着打仗，不如从我和胡林翼中选择一个人去，后来事情的发展真的是这样，山东、山西的很多大将带着部队去了，还在路上时就已经签了城下之盟，这时曾国藩既保持了自己臣下的本分，又保存了自己的实力。”

　　与其耗费人力和物力去打乱仗，倒不如集中力量打击一点，让更多的目标客户了解什么是真正的良子，或许这样的黏合力更强。一张能使企业走得更长远、更坚实的品牌化蓝图已经展开。但朱国凡也坦言，这其中也包含不得已的选择。“10年‘良子’的财富积累让我明白了一个道理，就是品牌的力量。我做过一个测试，在北京、温州和青岛三个城市进行所有‘良子’服务的排名，结果排名第一的都是直营店。而服务是‘良子’财富积累的保证，在一个相对垄断的领域丧失服务保证，其后果是颠覆性的”。

　　而朱国凡压缩经营的初衷也正在于此。“连锁和加盟已经不适应现在良子的发展态势，因为那些加盟和连锁的装修和技术和正规的良子不一样，是两种概念，尤其是从员工的配备方面，良子的员工月薪能达到七八千，新进的员工每月也能拿到两三千元，而加盟店和连锁店的工资反而比较低，900到1000元多一点，这样来看，会产生两种后果，一个是员工没有积极性，影响技术的发挥，不可能有最好的技术，其二是价格上不来，这样就会形成一个恶性循环。”

　　对于企业的整合营销与管理，朱国凡认为，作为高档消费服务，服务场所的选择、内部设施、服务质量至关重要，而现有的连锁店注重短期效益，因而在选址和服务上比直营店相差甚远，所以，朱国凡决定大刀阔斧地进行改革。

　　当然，之所以在最初选择了连锁加盟，身为生意人朱国凡也有自己打算，这也是企业发展之初的必经之路。朱国凡坦言：“从最初的发展来说，光靠良子一家店是不行的，还是要连锁。我的第一家店是拿9万元投资的，没有连锁哪能有现在的几千万元钱投资做事？” 可是现在，连锁和加盟店的经营者是为了每个月的几万块钱去做这个店，而不是看以后的发展，现在良子的定位是做百年老店。

　　“我们不想只挣今天的钱，我们要挣以后的钱，首先把这个品牌树立起来后，让所有的顾客感觉来我们这里和家里一样，我们挣的是良心钱，良家子女用良药，评借精良技术，靠优质服务，我们整体的规划是在2010年到2012年整个中国只剩下80到100家店，但这80家店，股东不参与任何管理，只看报表，技术上由我们把关，将会更严格。”技师男女最佳比例应该保持在一比一；所谓专业泡脚，就是顾客还没有进入房间，洗脚水已经准备好了。标准的洗脚水是24厘米深，温度是46度。技师手法统一，从顾客进门就有一套标准的程序，拥有专业的洗衣工、专门的洗碗工，分工明确到位。同时对于开店的资金规模也有要求，起步价投资500万到1000万元，3到5年收回成本。正所谓细节决定成败，对于每一项规定都量化到细节，这是朱国凡在商海中摸索、在学习中钻研才得到的真知。

　　在良子的服务上实行统一形象、手法、礼仪、服装、培训，并在郑州、新乡等地设立专门的培训基地，聘请知名的专职教授统一培训。公司已完成了ISO9000认证。良子人历尽艰辛独创出“良子中草药配方”和多种“良子足部按摩手法”，受到社会各界人士的赞同和认可，使“良子”成为全国著名品牌，“良子”商标在美国、韩国、日本等多个国家注册，韩国、土耳其、马耳他等国良子店先后开业。从而形成了别具特色的良子现象，一个行业也从“良子健身”开始在人们心中有了一个全新的形象，一次脱胎换骨的重生。 “我要让别人在我身上永远看到希望。”朱国凡曾多次表达过同样的意思。

　　在这样一个数字化信息时代，所有成功的企业在管理上都不能忽略数字化管理的优势。这就好像社会既需要有情理还需要有法律规范一样，作为“良子健身”这样一个越做越大的企业，数字化的管理模式也成为了朱国凡在实践中得到的有效经验。

　　为了这个理念，从去年开始朱国凡对所有连锁加盟店员工的整体素质等进行了一个很大的调整，至此，良子摆脱了旧的束缚，开始新的尝试，这是良子由粗放式的生产到现代企业理念的转变，而朱国凡本人则是由一个商人到企业家的转变。

　　虽然最初，按照朱国凡的说法，谁都不相信“洗脚”能“洗”出财富来，包括他自己，“但事实就是这样，所谓富豪就是在极小的领域占有的很多”。而对于良子品牌未来的规划，朱国凡如今已经成竹在胸。

　　“我们的目标是打造百年老店，初步的规划已经确定，那就是2008年以后，北京的直营店控制在12家到15家，因为有2010年世博会的有利因素，在上海规划开10家，在广州和深圳各开10家店。除以上大城市外，每个省保持一个店。”

　　从2003年到现在，朱国凡对良子位于23个省市的多家直营店进行了大刀阔斧的改革，开始进入良性发展的轨道。首先，“良子健身”有了明确的定位目标。朱国凡认为，良子健身的服务对象虽然针对的是高端客户，但北京的每个区域都有不同的客户定位，由此，在经营项目和硬件设施上要区别对待。这就好像广告明确了受众目标一样，可以让企业更加有的放矢地去投入。

　　对于“良子健身”的每家店，朱国凡心中都有不同的设想与构造，而这些分部在北京各个繁华地段的“良子健身”所产生的影响力和效益的总和则就是朱国凡的“百年老店之梦”最坚实的根基。

　　很多人都会不解为什么收益如此之好的“良子健身”不像很多同样业绩喜人的企业一样选择上市或是做全方位、多元化的企业投资。对此，朱国凡作为企业的“决策人”说出了自己的心声：“我不希望透支品牌来进行投资。”

　　“我们北京11家店的服务内容都是不一样的，皇太极店装修尽显皇家气派，员工技术含量很高，全中国技术最好的前三名都综合到这个店里。东直门店在大使馆旁边，装修就比较迎合国外人的思想，按摩也是以骨式按摩、全身按摩和局部按摩为主，老外和中国人消费不一样，他们哪里不舒服按摩哪里。金融街店主要针对白领，环境好，以商务为主。建国门店和团结湖店也都有相应的消费群落的区分。建国门店的客户有很多是在全国各地的分店洗过脚，再来北京感受总店的服务的，尤其是商务人士，他们习惯来北京招待朋友和客人，说：去良子！而团结湖店所处的地理位置优越，大多都是回头客。”

　　北京并不是一个缺少百年老店字号的城市，然而，现代化的北京又确实缺少着真正叫得响、叫得亮的百年老店。很多有名无实的百年老店只能出现在众多人的回忆里，而年轻的“良子健身”却在用行动为自己增添养料。这个企业就像它绿色的标识一样充满着抄起蓬勃的力量，而它的年轮在如此系统化、规模化的管理中也必将一圈又一圈地无穷尽增长。

　　“我个人认为曾国藩一生的发展可以分成四个阶段：第一阶段是他的准备阶段，从乡间农民的孩子最后成长为一个进士，这个时间用了27年；第二阶段是京官12年，他达到了正部级的待遇，比今天的正部级还要高，中了进士在翰林院继续深造，为将来做宰相储备了人才资源。这之后继续高升，十年时间从县令还要低一级的官位爬升到二品；第三个阶段，1853年开始，他开始办团练，这是他事业的巅峰，一直到1864年，也就是说将太平天国打败，许多经验都是在这期间得到的。这用了11年的时间，也就是说他大功告成，封侯封爵是在这个时间。第四个阶段，是他在任两江总督，我称这时为曾国藩时代，为什么之前不叫曾国藩时代，也就是说他后期的影响更加发扬光大。

　　我13岁以前没吃过肉，今年37岁，良子的品牌价值已经超过了3个亿，我很敬仰曾国藩，但不敢和他进行什么类比，因此也不敢奢望什么‘良子时代’，但我确实想打造一家不止属于自己的百年老店，对得起社会，对得起员工，对得起股东，对得起自己的家人，仅此而已。”

　　合众人之私以成一人之公，朱国凡的愿景。