蒋锡培：不在富豪排行榜上的冒险者领航者(2)

　　

蒋锡培：不在富豪排行榜上的冒险者领航者(图片来源：当代经理人)

　　爬上山峰的快感

　　“人们都说那些风光旖旎的地方，都在最高最险的地方。你想看美景，却不愿冒险，天下哪有这样的好事？企业就是由无数次冒险组成的。你看一个人突然很成功，其实，那是由他平时无数次冒险积累起来的，他的那个大成功可能就是无数次冒险的过程。”

　　“人的能力表现在两级：一级是使用，二级是创造。你可以不会创造，但你不能不会使用。”这是蒋锡培经常说的一句话。

　　最能说明这句话的就是他的股改经典之作了。从1990年到2002年，12年间远东进行了四次股改。

　　没人明白他是怎么想的，他的家人朋友都强烈反对，很多人都不能理解自己好好的股份为什么要拱手送给别人。

　　其实，再也没有谁的头脑比他更加清醒，因为他始终牢记“财聚人散，财散人聚”的道理，他懂得如何游刃有余地使用可以使用的资源。

　　他承认，每一次自己都是在冒险，但那都是在冒有准备的险。他说，那时候他想得最多的一句话就是“人无远虑，必有近忧。”

　　1992年，蒋锡培初创的远东电缆厂一片红火，产品供不应求，可是资金成了发展的一大瓶颈。当时，民营企业的贷款是条“高压线”，因为没有政策的支持。恰恰在这时，以集体所有制经济推动发展的“苏南模式”出现，江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行，当时的范道乡领导找到蒋锡培，要求他把自己的企业变成镇办的集体企业，条件是给予大量优惠政策。

　　一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利到税收，都可以得到政策支持；但是要获得这顶帽子，就要付出“所有权”的代价，将要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。

　　他没有丝毫的犹豫，同意了。

　　“对于一个在沙漠里的冒险者来说，有时为了一滴水甚至会冒着丢掉生命的危险。”在集体企业挂牌后不久，他被任命为乡长助理，并入了党。到1994年，远东的销售额达到了1.5亿。

　　1997年，

中国经济界掀起了股份合作制的讨论与实践热潮。而在此前3年，蒋锡培已经把远东改制成了股份制企业。公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋锡培本人在内的90%的员工持有95%的股份。而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，远东人拥有自己的股份，成了真正意义上企业的主人。

　　这不但更能激发全体员工的创造力和事业心也更符合蒋锡培办企业的原本目标。到1996年，公司总资产达2.5亿元，销售收入是改制前的3倍。

　　蒋锡培认为，股份合作制从根本上说不过是一种过渡性的机制，必须探索更适合于市场发展，有利实现规模效应和资本运营的新道路。

　　基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到拉几个国有大电力企业做股东。他决定与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。他进行了长达半年的游说工作，前后数十次的进京和虔诚等待、诉求，终于打动并说服了大鳄们。

　　1997年4月，四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了20亿元。

　　华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。

　　尽管冒险者已经看到了一般人看不到的美丽风景，但是冒险者的脚步始终没有停止。

　　2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。

　　更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。他主动向华能等股东提出了回购远东的股权。

　　为此，他又奔波了一年。随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等四家参股的公司另外得到了7000多万元的回报。就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。

　　远东又变成一个民营公司。1990年创办的蒋氏企业，在10年之后回归本位，所有的财富成为名副其实的私有。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。

　　蒋锡培的思路很清晰，每一步也走得无怨无悔：“其实，不断地迎接挑战与冒险，也是一件乐事，它会令你品尝到成功的喜悦，感受到自身的价值。证明在激烈竞争的商场，你也能巍然不倒。胆大＋心细，那么，成功也就不远了。”

　　四次改制是企业的四次更生。蒋锡培说，没有第一次改制，就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，就不可能迅速实现资本的扩张；没有第三次改制，同样就不可能短期达到企业规模裂变的目的；没有第四次改制，远东就不可能全面完善法人治理结构，进一步构筑市场化运作的发展平台。

　　就这样，蒋锡培通过出神入化的股改，连击出了远东集团跨世纪的勃勃生机——连续10年年增长率保持在36%以上。难怪连北大教授都赞不绝口——“这几乎是一个商业神话！”

　　无限旅程在脚下

　　“多年以来，我就像是一个职业的冒险者，一直追逐冒险中的快感。我以为，只要自己再付出多一点点的努力、再持续多一点点的时间、再追寻多一点点创造力，就能够成为一个真正充满智慧的冒险者。”

　　在国内电缆行业稳住阵脚的远东还是有了出来看看的想法。目前中国电缆企业已经达到了6000家，混乱的竞争导致价格和行业利润率不断下降。

　　据专家预计，未来五至十年内，将会有50%以上的电缆企业消失；而通过兼并与收购，大型的电缆集团将会在市场上称雄。在市场环境的压力下，远东必须要找到新的利润增长点，而新产业又需要巨额资金的投入。这种情况下，蒋锡培开始尝试跳进资本的大海。2001年，远东以7000万元获得了青海三普药业27%的股份，2002年12月，远东又追加投资近亿元，获得了青海三普56.25%的股权，迈出了资本运营的重要一步。

　　2002年，远东以5000万元在上海收购了上海宝来投资管理公司，向金融、证券等领域展开收购、兼并，为企业的长远发展打造一个资本战略的智囊。同年，远东集团又与美国CTC公司合资合作开发生产新型复合材料，项目征地数千亩，投资数亿美金，目前产品已有15个国家预约订购。

　　蒋锡培的多元化经营战略才仅仅是个开头，在未来，电缆、医药、新材料、投资、证券、管理咨询，将是远东集团的产业布局。

　　从落榜青年到“电缆神话”的创造者，这其中的跨越绝不仅是20年的岁月。没有刚毅的个性，没有大胆的冒险，梦想又怎么能定格成图腾。多少风险、苦难、忧愁、别离、痛楚，他咽在肚里。蒋锡培的整个创业经历，其实就是一部完整的冒险旅行，而他就是这冒险旅途中充满智慧的冒险家。

　　冒险家的步伐不会停止，会越迈越远。

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