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并购“瘦身”
企业并购过来后，如果它既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，那我们就必须考虑退出
在接手青啤以后，金的身影总会出人意料地出现在某个城市——他经常坐着火车去各
个城市“数瓶子”。
青啤在菏泽有10万吨的生产基地，当地市场占有率很高，但是利润却很差。看过当地经理的报告，金志国觉得问题没有说清楚，当天晚上就与秘书坐火车去菏泽，一觉醒来刚好是早晨7点，打着出租车直奔啤酒销售点集中的地方。“出租车是一个城市的窗口，出租车司机最了解什么地方卖啤酒多。”下了车，再坐小三轮，“三轮车夫就更贴近市场了”。
走走停停一天，金志国发现了一个当地经理没有汇报的问题。当地经理只管卖产品，价格战严重，影响了利润。这些问题金志国都记载在随身携带的记事本上，以便事后跟踪。而眼前要做的事情则是找一个酒店住下，把当地经理叫过来，劈头就是一顿臭骂。
比这些问题更为严重的则是如何整合好前任给金留下的那将近50家收购来的企业。1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植8大骨干企业公司的10项政策措施，要求青啤短期内做大，到2001年，青啤已经收购了47家企业。
但是青啤的收购目标一般是破产或濒临破产的中小企业，虽然收购成本低，但改造成本很高。加之青啤一味扩张产能，缺乏市场开拓力度，导致青啤产生了一个怪现象——产销量增加了，利润却被稀释了。
金志国上任之后，不仅大大减缓了对外收购速度，还悄无声息地关闭了两家工厂，并已经打算逐步退出五、六家工厂。 “进入与退出对一个企业来说都是正常的市场行为。企业并购过来后，我们进行‘后评估’，如果一个啤酒厂既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，这样的企业首先对它进行内部重组，重组仍产生不了增量，那我们就必须考虑退出。”
随后，金志国又对公司总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造。半年之内，公司8个事业部的总经理换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是金志国的老领导、老同事。
上任至今的4年时间里，金只收购了3家企业。一家是广西南宁啤酒厂。青岛啤酒在西南地区市场薄弱，在广西只有1%的市场份额。收购之后，可以以广西为中心，辐射云南、贵州以及东南亚。而当时华润已经与四川蓝剑成为同盟。第二家是厦门银城，为的是弥补东南市场的缺陷。
“一定要为战略去整合，收购南宁啤酒厂和厦门银城都是基于战略布局。”金志国如此反思其整合策略。收购的另外一家——宝鸡啤酒厂本来是青啤汉斯的竞争对手，随着汉斯的强势，其市场影响已经大不如前，但是金志国发现如果不把它“拿下”，对于青啤在西部会是一个很不舒服的芒刺。
中欧毕业，变革开始
2005年5月31日在崂山召开的青啤变革领导小组会议，被称为青啤的“遵义会议”。在这个会上，组织变革的框架最终确定
在青啤博物馆中，珍藏着1893 年建厂时从西门子公司引进的第一台机器，这个百年机器目前全世界只剩下两台，一台在南美洲已经成为废铁，而青啤的这一台，今天按下电源还能运转。2003年，德国人参观后要求重金购买这台机器，未能如愿。
博物馆里还陈列有一个青铜鼎，这是金志国在中欧商学院的同学们在青啤百年庆典时送给他的，这些同学包括光明的王佳芬、方太的茅毅方。那是中欧创办以来级别最高的一届EMBA，号称总裁班。
金志国说他几乎从不缺课，并且很享受每次飞赴上海上课交流的机会。也正是在其毕业时——2004年底，青啤开始了新一轮大规模的变革。之后，在金志国一月一换的书架上，出现了姜汝祥的《转型》。
2004年12月20日，一份关于成立公司组织变革领导小组和工作小组的通知下发到公司总部以及各事业部。通知称，2005年将全面策划并实施组织变革工作，确保把青岛啤酒由生产主导型企业转变为市场主导型企业；由经营产品向经营品牌转变；由着力于规模扩大向着力于运营能力提高转变。而其中最核心的转变是，所有职能部门都将把营销部门为代表的业务部门作为服务对象，而营销部门则把消费者作为最终服务对象。
乔向红是这个工作小组的副组长。2005年5月31日，崂山，青啤变革领导小组会议。金志国、AB公司副总裁伯乐思、常务副总裁孙明波等小组成员出席。乔向红称之为青啤的“遵义会议”。这个会上，组织变革的框架最终确定。
青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。2000年初成立了第一家区域性事业部——青啤华南事业部，截至目前，青啤已经有华南、华东等9大事业部，外加正在成长为“海外事业总部”的进出口公司以及西南联合公司，青啤整体事业部体系分布在全国17个省市的48家啤酒厂和3家麦芽厂。
可以说，扩张初期，由于管理半径过长，青啤实施了区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。事业部的建立，曾经使青啤“总部-事业部-子公司”三层管理架构显得更为清晰和条理化。
相比之下，“事业部作为外派机构，有大量费用支出，现在的营销公司则强化营销、市场职能。”乔向红说。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。资源职能下的人力、财务、战略、信息部门以及支持职能下的法律、审计等部门，都是服务于业务职能，也就是营销总部、技术与质量管理总部、运营总部和海外事业部。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
金志国用了一个很流行的词汇“双截棍”来形容目前的架构。总部是大脑，用强大的手臂来控制区域营销公司，营销公司再用更小一点的手臂来控制工厂，形成一个双截棍。“双截棍打击敌人的时候既容易控制又比较灵活。而过去事业部制相当于多截棍，虽然灵活，但是总部这个大脑控制力量不够，下面的方向更是容易出错。”
与之相匹配的人才改革同样展开，2005年12月5日，青啤大厦3层的餐厅门口，贴出了关于新架构下10位部长的招聘通告。这是青啤组织结构变革框架确定后的第一次大型招聘。这让本来就不宽敞的布告栏前围满了员工。人力资源管理总部副部长汪岩是报名参加应聘人力资源管理总部部长的人员之一，但他面对的还有原管理部的副部长等竞争对手。
2002年，汪岩就是在青啤第一次面向全体员工公开竞聘中层领导时脱颖而出的，当时他只是下辖四厂一个普通的办公人员。而现任法律事业部副部长孙丽红更是成为当时最年轻的副部长，年仅27岁。
“这在过去按部就班的升迁机制中几乎不可能。”时任人力资源管理总部副部长的汪岩参与了新的绩效制度和新的用人机制的建立和完善，深知这对于一家事实上的国有控股企业而言变革的艰难。也因此，他不愿意错过任何一个可以发挥自己的机会，“我也不知道结果如何，但是优胜劣汰机制是我参与建立的，我自己首先就应该拥护它，不管结果怎么样，我都接受。”
2005年12月19日，青啤组织架构调整后的第一次招聘结果公布。汪岩如愿以偿竞聘当上了部长。对于汪岩，能抓住这样的机会，他觉得自己很幸运。
而负责人力资源的副总姜宏相信在目前的人才机制下，会有越来越多汪岩这样的人出现。竞聘后的运营部副部长张邵波是1996年毕业的大学生，2004年才进入公司总部成为技术部的一名技术人员，这次竞聘从级别来看可是跳了几级。
时隔4年，金志国仍然觉得自己的上任在当时对青啤而言是一种风险。因为青啤当时并未有意识地培养接班人。也因此，一上任，金志国就在考虑建立制度，“这个制度在我退休后仍然可以帮助青啤良性运转，帮助青啤在充分竞争的市场化环境里基业常青”。
金志国办公室里有一张青啤管理团队合影。金志国是典型的A型血，严谨、认真、细致，时常能捕捉到别人可能疏忽的细节。负责战略的副总裁孙明波幽默风趣，在当年与AB的谈判过程中，擅长在遇到僵局时调节气氛，精通英语、德语，看英文原版麦可波特的《竞争论》；人力资源的姜宏与金志国同一天走进青啤大门，历任青啤二厂厂长和总裁助理，是金志国的老助手；性格外向锋芒毕露的营销副总裁严旭；内敛却又稳重的财务副总孙玉国；深谙市场之道的营销副总裁张学举……
金志国认为，这个团队的组合恰到好处。“现在我在不在公司都照常运转，感觉不到我的存在，未尝不是一件好事。”
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