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大实业：放牧资本的羔羊。
如果说张宏伟早期还习惯于打游击战，面对各种商机纷至沓来，他将资金化整为零，以众多增长点汇聚整体利润。那么，锦州港是东方集团投资决策的“质的飞跃”，它奠定了东方集团打运动战的信心与决心。尽管东方集团依然在“资本运作主导的多元化经营”的发展思路下，超常规快速扩张。但此后投资的大豆蛋白项目却有明显差异，没有计较项目的暴
利空间，反而追求持之以恒的平均利润。随后投资的“建材连锁超市”，更注重的是产业纵深空间和相关产业的联结链条。
在黑龙江五常市启动大豆蛋白项目。客观地说，选项的眼光颇为深远：黑龙江的大豆年产量占全国1/3，品质位居全国之首；黑龙江省在九五规划中提出“大豆深加工100万吨”，政府提供大幅度政策优惠；当今世界食品消费趋势是向植物蛋白转化，全球市场供不应求；美国已经开发出大豆蛋白300余种产品，中国只有30余种，其系列产品具有纵深开发前景。从运作方式看，大豆项目从一开始就进入资本运营的程序，东方第一步投资7500万元控制五常市铁西集团65%股份，进一步成为全国同类企业的最大生产规模。继而，大豆项目将与黑龙江粮油进出口公司捆绑上市，资金与出口双重获益。
东方集团还在高科技领域插上一腿。1997年，东方集团与哈尔滨工业大学共同创立东大公司，合作开发铜基无银电触头项目，该产品最大特点是以铜代银，成本仅为银基触头的58%，中国原来为此每年需进口2200吨白银。
对于开发大豆和触头项目，张宏伟起初有个形象比喻：“在资源与技术的空白领域，放牧资本的羔羊。”
在这一时期启动的东方家园建材连锁超市项目，从一开始的战略定位就显得与众不同，在可行性报告中清晰写到：“这一项目将是东方集团金融、贸易、建材及房地产开发的产业链一体化整合与延伸。”不过，东方家园在东方集团的战略地位是在5年后才突出显现的。
资产重组：做大后想整合
1998年在庆祝创业20年辉煌之际，东方人关起大门，静悄悄地搞起三种活动：反省会、演讲会积家属联欢会。东方集团高层在“20年大典”时有意制造了一次大盘点，东方集团首先把下属企业逐一梳理，排出六大系列：金融业、国际经贸业、港口交通业、房地产业、制造业、旅游服务业。
借成立20年之际，东方集团完成了一轮战略思考，“多元化”的经营思路是被充分而高度肯定的。在上一个5年(1993至1998)的发展是前15年的20倍左右，东方集团从前是一块砖一块砖地往上码，一分钱一分钱地赚。这一时期是资本运作与资产运营两条腿走路，一系列闪电般的攻城掠地，快速提升集团的产业规模。
在未来发展战略的设计时，东方集团也意识到两个较为突出的问题，一是扩张太快管理跟不上，另一是资产庞杂良莠不齐。由此，决策层在“多元化经营，专业化管理”思路上达到一致认同。而且，战略执行第一步就是组织结构与管理链条明确，根据六大产业成立六大行业委员会，实施专业化管理。第二步是资产重组清晰产业结构，在合并同类项时，剔除“异类企业”，尽管有些企业挺赚钱，也再所不惜，趁着精壮卖好价。此举，把集团下属46家公司清理到30家。
东方集团根据市场机会与发展态势，一直既做加法又做减法，资产重组逐步扩大化。在按行业分类纵向分割后，又按企业规模横切一刀。当时资产重组有一个基本原则：具有规模效益又具发展空间的项目可做长线投资；现有的“中线企业”要看企业寿命而定，如果寿命10年在其5年左右时转手；“短线企业”虽具赢利能力也要尽快出手。“调整年年都在进行，原则视其发展速度与资产质量，应该说是随机而变，而非围绕清晰的战略目标”张宏伟当时坦诚而言：“我心里一直有个调整目标，把下属企业归整到15家左右。”
客观地说，东方集团从1998年开始的资产重组，并非出于一个清晰的战略目标，而是基于对企业运营有了更成熟的理解，对资产质量的技术性调整。即使这样，下属公司也都经历了“忍痛割爱”的煎熬，有些公司好不容易等到“产蛋期”，却要将母鸡卖掉了。
这些调整有些是主动的，有些是被迫的。首先主动砍掉的是旅游服务业，国际经贸业随着“南非工业园”、“赤道几内亚别墅工程”以及“美国业务缩减”而自然消失。五常大豆项目因与地方利益未协调好而搁浅，又卖了跳跳糖与东方神镜，主动停了技术不成熟的无银触头等几个刚启动项目，制造业也随之退出历史舞台。
核心产业：未来的支柱
时至1999年底，跨世纪之际，张宏伟与笔者有一次彻夜长谈。谈话从一个很大的问题开始，张宏伟发问：“未来5年，现在领先的中国企业还会剩下几个，什么样的企业还能称雄于世”
从其言谈中的危机意识中，明确反映出正在进行一场痛苦的战略思考：“一个企业必须拥有这样的产业支柱，既是国际资本市场价值认同又前景看好的产业，又是依托本土市场能够培养起国际竞争力的产业，两个标准缺一不可。”
实际上张宏伟已有了初步答案，他当时只是在不断求证：“我看东方集团有两个产业符合这两个标准，一是金融业，另一是建材流通业，这两个行业同属第三产业，涉及较为复杂而深刻的政策环境与文化背景，深知中国国情的中国人完全有可能在本土市场上居主导，虽然在技术与管理上我们还不成熟，但只要掌控主导权，任何资源与人才都能为己所用。搭一个国际化平台并不像想象得那么艰难，真正难在搭一个由中国人掌控的国际化平台。”
今天看来，张宏伟已经形成明确的战略设想，尽管还不是一个清晰的战略规划，但第一次明确了战略方向，虽然并没有具体可行的战略目标，也没有围绕战略目标对现有产业取舍的执行策略，但毕竟明确了主攻方向。
在中国经济从计划经济向市场经济转轨过程中，每次政策变化都产生利润空间，新兴的民营企业往往伴随政策倾斜而产业转移。东方集团也不例外。
张宏伟一直在反思多元化问题，并被深深困挠着。多元化的格局，快速壮大了东方集团整体经济规模，但每个领域并未形成规模经济的效果。IFC驻中国首席代表戴维·麦坎瑞曾这样评价：“我们在审核东方集团时留下一个深刻的印象，他们既保证迅速扩张又确保可观效益，张宏伟是中国的天才商人之一，他非常善于捕捉商机。”
但在张宏伟的意识里，近几年来一直萦绕着一个生死悠关的战略问题：东方集团未来的具有国际竞争力的支柱产业是什么？“如果单纯从资产规模看，东方集团在中国民营企业中是一流大企业；如果仅仅从赢利能力看，任何一个下属公司均能自负盈亏而未成包袱；但从产业结构来看，东方集团没有确立支撑长远发展的核心产业。”
张宏伟以前经历过命运选择，现在面临着前途抉择，他眼前遇到的不再是迫在眉睫的生存问题，而是错综复杂的发展问题。张宏伟说：“思路完全不同。设计东方集团的发展战略是众多因素的聚合体，头绪纷杂，系统浩繁。”
主业摇摆：大机会大诱惑
虽然张宏伟对东方集团未来的核心产业已有清醒意识，但他并未将个人觉悟上升到集团战略规划，也未形成最高决策层的战略共识。即使他本人也未抱定这个目标，因此在巨大的机会诱惑下出现“挡不住的摇摆”。
1997年，张宏伟开始接触到互联网，但他对互联网的理解远不如那些网络小子快。直到1999年，他从美国纳斯达克创业板对互联网公司的追捧，由此萌动了投资信息产业的念头。但当时张宏伟对纯粹的互联网公司认识是不确定，除了试图说服一名网络新星加盟东方主持这一新业务的开发之外，并没有实际投资。
2000年，东方集团终于在信息产业进行第一笔投资，以3000万注册成立了东方卫星通讯公司。此项投资直接诱因在于一家以色列公司提供的卫星通讯技术，但整个东方集团高层对这家公司的商业模式是模糊不清的，因此这家公司最初被确定了两项业务，一是与一些大行业联手组建职业培训平台，另一是试图以东方家园的物流体系为载体组建电子商务平台。当时，尽管这家公司是按照互联网概念设计的，但张宏伟的理解却是“水泥+鼠标”模式：“沃尔玛是‘天上一颗卫星，地上一张网络’，一个现代企业应是信息流、物流、资金流三流合一。”在他心目中，这家公司至少能为东方集团解决信息流的问题，这是投资底限。至于能否创出互联网的新概念并上市，“我心里没底，但不试就没有可能”他说。
谁也没想到，东方集团在信息产业的投资，被一个偶然的却重大的政策机遇而彻底修正了，在中国民营企业发展轨迹中成为一个历史性事件。2001年，东方集团携10亿资本出人意料地闯入电信业，收购吉通欲成电信运营商。
当时海外金融媒体这样评价：“进军电信运营业的战略之举，标志着中国民营企业在高端领域提升了一个量级。”但是，张宏伟对此淡然处之：“若看民营企业的重量和质量，成为电信业的佼佼者是有难度的，成为大运营商也显得资源不足。在这个利润较厚的行业，民营企业难以成为行业龙头，无法获得最大利润。我们敢于进入高端领域，只是一种战略布局的历史定位。如果不自量力地妄为领跑者，将是战略决策的一个重大失误。”中国民营企业在产业链低端，已不乏行业龙头。张宏伟正在跳跃一个层次，在涉及国家经济命脉的电信运营业试图占有一席之地。
在长达一年半的吉通整合中，张宏伟几乎倾尽全部心血。可惜，没人料到国家一纸令下-------南北电信分拆，吉通并入网通。张宏伟梦碎电信业，被迫抽身而出，好在全身而退
战略抉择：磨砺四分之一世纪
在2003年东方集团的年报中，不引人注目地提出一段话，东方集团确立金融业与建材流通业为未来重点发展的核心产业。敏感的资本市场人士立刻捕捉到这一重要信息：“东方集团有可能抛弃以前的战略思维，因为他们完成了25年来最为明智而现实的战略抉择”
金融业作为主业之一有其依据：在金融业，东方集团已控股或参股民生银行、新华人寿、民族证券及5家上市公司。1999年12月，以1.273亿代价取得民生银行8000万股，2000年3月又以每股1.8元的价格受让5000万股，手持1.3亿股迅速跃居民生银行大股东。2001年9月，东方集团和锦州港分别投入2亿元和1亿元持股13%和6.49%，以19.49%的持股比例位列第二大股东。2002年11月，东方实业斥资超过5亿元在海通证券的增资扩股中取得大股东的位置。目前，东方旗下金融资产已经占到其全部资产总额的30%以上。
建材流通业成为另一大主业似乎理由更为充分。流通业已成为全球财富聚集最快行业
在2001年，道琼斯股指跌到9000点，在纳斯达克指数跌到1300点时，传统流通业的股票依然坚挺。继而，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器(GE)成为全球最大的公司。同时流通企业在世界500强排名中占到10%，在美国50强中占到20%。最惹人注目的消息是，在世界富豪排名中，前10位有6位来自流通业，其中5位来自沃尔玛家族，他们所拥有的财富已经超过昔日世界首富比尔·盖茨。流通业成为可与信息产业和生命工程媲美的惟一传统企业。
世界如此，中国亦如此。比较各个领域，中国零售业近年来的增长大大高于CDP增长，而连锁零售业态平均增长50%以上，这是中国经济最突出的新增长点。业内有人乐观估计，销售额1000亿的中国公司将首先出现在零售业。
东方集团拥有20年建材贸易经验成长史，其创办的东方家园第一家店已创日营业额与年营业额两个世界之最，而且在大型建材家居连锁超市业态中成为一个龙头老大。张宏伟说：“我们在建材流通市场已经具备领跑者的能力，而这是一个能够迅速做大并持续做强的行业，因此他被定位于东方集团长远发展的产业核心。”。
张宏伟认为：“东方家园在历经近10年的能量积蓄之后，东方集团也完成全盘战略的重新调整，现在想集中资源猛攻下建材流通业的制高点。为了这个战略目标，必须冒一定风险，付一定代价。我们与外国巨头打的是一场战略战争，这场较量如同一部国际大片，生死时速！”
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