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依据这样的经营战略，东方集团快速涉足多个行业，跨行业跨地区甚至跨国界，客观形成多元化快速扩张战略。任何战略选择都不可能跳出历史背景，也很难突破历史条件的局限。以产业经营为基础，以资本运作上市成功为目标，这既是东方集团在当时特定时代的谋求超常规高增长的必然选择，也是东方集团最高层乃至大多数民营企业当时的高度共识。
但是，东方集团幸运的是没有进入到资本运作的疯狂状态，这与其前15年艰苦创业做
实业的成长历程密切相关，东方集团没有将大笔资金押注于股票二级市场的坐庄炒作，也没有走出恶性的“项目圈钱—以更大项目圈更多钱—填前面窟窿”的怪圈。
“我们有一个双轮驱动、均衡运行的原则”张宏伟说“单做产业经营是滚雪球做法，一加一等于二，不能迅速扩张规模以占领市场空间；单做资本运营，可以一变百，也可能百变一，易生泡沫则风险太大。我们惟有利用资本运作和资产经营的双驱动，随时自由洗牌，确保项目的优生与优育。”
也许前15年挣的是血汗钱，因此张宏伟格外看重资本运作的风险。他说：“我们的扩张战略必须按专业化要求进行，选项和进度以管理和经营能力为准，这一关一定要卡死。同时，我们始终盯住手中资产的获利能力和变现能力，因为我们深知资产规模只是账面数字，失去创造价值能力的资产等于没有价值，今天100亿可能明天1个亿，没人买更是一堆破烂。”
三个轮子：多元化经营
1996年7月，东方集团的发展思路进一步明确：以金融为龙头，以经贸为纽带，以产业为基础。“金融龙头”负责组建全球性金融网络，融资向最有利可图的行业投资，获取资本运作高回报的同时牟取金融业高利润。“经贸纽带”发挥对俄边贸的成功经验，以较低成本国际贸易起步，寻求各国短缺产业与中国优势产业的互补，以促进国际间经济技术合作实现跨国经营 。“产业基础”重点发展大资源和高技术紧密结合的项目，产业规模取决于资本市场容量和内部控制能力。
对于东方集团的“多元化经营”战略，这一发展思路实际上进行了修订，而且是以东方集团当时的产业格局为基础的。
在金融方面：此前于1994年3月，经中国人民银行总行批准，东方财务公司成立，属非银行金融机构，是黑龙江省惟一的企业集团财务公司。当时获此殊荣的另一家民营企业的是----段永基领导的四通集团。此后两个月，1996年9月，东方集团涉足保险业成功。新华人寿保险股份公司是中国第一家股份制寿险公司，东方集团通过入股成为其最大股东。
在经贸方面：此前，东方集团欧洲公司成立。此时，“南非东方工业园”项目正在洽谈中。
在产业方面：此前，已经控股锦州港。
主管资本运作的东方集团副总裁关国亮说：“东方集团走上快车道后，很多项目急需大笔资金，单纯靠发行一次股票远远不够。创办财务公司最初动机是融资容易，以金融资本支撑产业发展。后来发现，金融行业本身增值远远超过产业增值。”
刘庆余副总裁说：“金融管网铺成，有钱不能玩泡沫，需要实实在在的产业为基础，所以进军基础设施的锦州港，开发资源性产品的大豆蛋白，生产高科技产品的无银触头，东方集团的产业重点凸现。”
安英副总裁说：“开始，我们只有劳务利润；后来，有了贸易利润和制造利润；现在，东方集团赢得投资利润，这是高于社会平均利润率的回报。”
金融聚合，产业开拓，贸易促进，三法融汇一炉。张宏伟曾经将其比喻为“三个轮子理论”：“如果静态看东方集团，三个支柱撑起东方大厦，这是一个稳定结构。但企业是在运动中的，必须对其结构进行动态设计，这三个大轮子又是互动且咬合的，避免东方快车倾覆。”
“其实那一时期的核心还是资本运作，” 关国亮承认：“东方集团建立金融工具基本齐全的融资系统，目的就是为了资本运作。我们在国内运作产业方面的几个大项目，要么像锦州港那样自身上市，要么将其装入我们在香港买的壳里实现借壳上市。我们在南非所做的经济合作也是为了造壳上市。”
跨国经营：满世界找机会
在中国改革开放进程中，政府特批权力意味着重大商机。东方集团在1991年赢得外贸经营权后，没有浪费这项民营企业中的“优先权”，试图把中俄边贸的成功经验逐步推广到全球。1994年6月，张宏伟随全国工商联赴西班牙考察，3个月后东方集团欧洲公司成立，原中国驻西班牙使馆一等秘书出任总经理，主要开展国际贸易和经济技术合作。
1994年底，东方集团以1200万美元一次性收购美国家3家企业，这一消息在海外引起不小轰动。国际舆论开始关注这家中国的民营企业。关于收购动机，关国亮副总裁事后披露：“在1993年国内上市成功后，我们发现在海外上市也是一个极好的机遇。当时，证监会对境外上市一点限制没有，几家国企在美国上市后又掀起一股‘中国热’。东方决策层认为，海外融资必须选择高起点，向美国进军。虽然美国的资本市场对东方集团是一块高深莫测之地，我们已有国际贸易的经验，所以打算以贸易起步，逐步向华尔街靠拢。”
还是关国亮说：“我们之所以选择收购美国公司，而非自己投资兴办公司，因为国内刚时兴买壳上市。我们试图收购美国境内的贸易型公司，既可直接做贸易，又有上市之壳，一举两得。这3家公司规模适合，而且有很好的经营历史。在美国资本市场以经营历史为衡量资信的重要标尺。”
1995年5月，张宏伟再次随全国工商联代表团出访非洲，张宏伟发现，非洲大陆将是东方集团未来开垦的处女地。1996年3月，东方集团成为黑龙江省首批“综合商社试点”，享受一系列优惠政策。综合商社模式首选实验于南非，2个月后东方集团南非公司筹备处成立，先以贸易起步，6月10日，第一批轴承运抵约翰内斯堡。6个月后，东方集团与南非一流大企业合作，在南非创建“中国工业开发区”计划出笼。1996年底，占地300公顷的“南非东方工业园”成立，东方集团组织国内饱和的纺织和电子加工能力前往南非，将中国优势产品在南非合资定点设厂。同时，在南非约翰内斯堡股票交易所，以股票上市融资支持这一项目。
“南非模式”是东方集团设计的“贸易纽带”的典型运行方式，也是“三个轮子”在海外翻版。张宏伟从中俄边贸中获得丰富经验，而且锤炼出一批国际经贸人才，因此东方集团实施跨国经营准备以经贸起步。他认为，“以贸易进入各国市场成本最低，在贸易中既可发现各国的短缺产业，又可笼住国内一批优势企业，进而完成产业合作和互补。”
“资源互换是中国企业跨国经营的捷径。进军俄罗斯是靠出奇制胜的战术，最初只想赢得贸易利润。开拓南非虽然也是贸易启动，但我们已经想到产业互补，设计上市计划，达到资本与产业的双赢战略。”张宏伟当时这样描述策略“跨国经营决非只是在海外设立一些分支机构，抓一些项目运作这样简单。是东方集团整合国内企业资源的很大法码。我们不愿意也没那么大实力‘豪夺’但可‘巧取’。”
锦州港：目标是上市
最先发现锦州港价值的是刘庆余，当时作为主管产业拓展的集团副总裁，他深知“跳跳糖”和“东方神镜”只是短平快项目，东方集团迫切需要运作大项目形成产业支柱。主管资本运作的集团副总裁关国亮另有一番见解：以前东方集团是不断把新项目包装进上市公司，达到扩容的目的。如果锦州港这样的的大项目运作成功，本身就可成为一家新的上市公司。
张宏伟此时作为中国民营企业的第一批代表，已当选全国政协委员。其思考角度上升了一个层面，从他与锦州市政府官员沟通的谈话纪要可见一斑：“锦州港是辽宁发展战略中辽西板块的重中之重；锦州市发展战略又是“以港兴市”；中国民营经济发展至今，尚未证明具有参与大型基础设施的足够实力；如果东方集团能够拥有一座港口，其资产水平和社会影响将产生国际效应。如果将这四大战略目标整合在一起，锦州港可实现资源配置最优化，进而赢得效益最大化。”
东方集团于1995年10月份融资1.4亿元，正式参股锦州港，控制锦州港30.4%的股份，成为第一大股东。这是当时民营企业参与国企改造的最大举措之一。张宏伟在东方集团董事会上曾谈到：“收购锦州港，我们是心里有底的。港口及包储区扩建，东方在建筑方面富有经验。港口的运营还是由港务局的专业人士操作，但管理体制要引入民营机制；资金上也没太多压力，除了东方积累的利润之外，东方股份上市一举融资2.6亿，东方财务公司又是运转良好的融资管道，与IFC的3000万美元的10年期低息贷款谈判已经基本成功。”
果如张宏伟所料，锦州港前2年运转极为良好。在相对充裕资金保证下，锦州港的扩建按部就班，1995年(收购前)吞吐量仅为200万吨，1996年翻到400万吨，1997年跃升到503万吨，跨入国家大港行列。经营体制改革也进展顺利，首先将锦州港11亿资产剥离，凡属服务性设施全部划归港务局，严格实行政企分开。继而，把1700名生产人员裁减到400多人，下岗者一律发放生活补贴，在岗人员完全执行按劳分配。锦州港1997年的人均劳动生产率和人均效益位居全国港口之首，被交通部誉为“港口股份制改革成功案例”。。
东方集团的最初判断没有错，港口收购后2年就实现利润1.72亿元，主管锦州港的集团副总裁刘庆余道：“货轮一靠码头，现金流滚滚而来。”3年之后，东方集团达到另一个战略目标，证监会批准锦州港上市，额度为1亿B股，6000万A股。
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