|
主持人：你认为中国软件产业做大做强还需要什么因素？
高群耀：那就不得不提到筑巢、招凤、用凤，重要的是人才。据说新加坡就有这样一个做法，如果外国企业在新加坡落地，如果请的主管是当地人，所有有关这个主管的培训、教育由政府来参与、负责、补贴。这个方案就很精彩。另外，就是要寻求中外合作发展，而合作不能局限于一个点上，要找像Autodesk这样的能够把体制完全打开、有实实在在的诚意
、体制上可以运作、完全灵活的国际化的企业来合作。还有，软件产业有几个方面是很重要的，比如品牌、人才、流程。因为这是一个新兴的产业，品牌就是要让人们慢慢地接受的东西，品牌的作用是一种信誉。流程在软件产业是致命性的，软件产业要求在管理上要极具创新，否则无法进行管理。比如一个庞大的项目，从一个主意变成一个思路到变成一个产品再变成一个商品，从头到尾数以亿计的资金投入，成千上万的人工作怎么分配，业绩怎么考核，整个流程的管理非常重要。
重归Autodesk的理由
主持人：我知道在你离开这个公司走之后的时间里，3年换了4个老板，你回来之后，连续5个季度每个季度都上一个台阶，一个企业频繁地更换高层管理者，是不是对公司影响非常大？
高群耀：我走了以后，在这3年半当中换了4任。这也说明找到一个合适的人真不容易。这个摸索过程，对整个团队的影响还是很大的。
不尽人意的公司都有一个共同的特征：不停地换人。在中国这么大的一个环境中，要把一个事情做好，相对稳定是很重要的。任何一个新的举措，实施都需要时间。这边走了一半了，又被换了，这个企业能好吗？最终的结果是和实施力相关的。发展战略是很重要，但是不同人的发展战略差不多都在同一个水平，不会相差太远，关键是看实施力。
主持人：频繁地更换高层管理者固然对企业有负面影响，那么如何保证有一个相对稳定的团队呢？
高群耀：有一个对“跳槽”的人进行的调查，多数的原因不是钱，而是他的老板。所以有相对稳定的一个团队，很大程度上取决于这个老板。很多进外企的人，在进之前都要问：这个老板怎么样？他塑造的是一个什么样的文化？他带的人怎么样？一个公司内部都有一种文化，比如说员工做事的方式，这种文化是会潜移默化地影响员工的，而塑造这种文化的人就是公司的老板。
主持人：你觉得外企员工和本地员工有什么区别？
高群耀：没什么分别，关键是以人为本，以对中国的了解为本。你是一个中国人，你就对中国很了解吗？你会用筷子，你就知道国家的政策吗？
主持人：你最初在Autodesk的时候，有一个团队，离开Autodesk之后这些人也都走了，并且在新公司做得都不错，但是你回来了以后这些人也回来了，为什么？
高群耀：我觉得大家之间这种相互的吸引力还在。不管是当年在微软还是Autodesk，大家在一起共事的时候，都觉得相互之间都有一种特别的地方。不仅是相互之间的信赖，而且觉得大家在一起能够做出一些事情。Autodesk这个平台，让我们这些人有机会，对这个产业做出一些贡献。
主持人：一般情况下，强的和弱的在一起比较好合作，而强的和强的合作却会产生一些问题。你们怎么处理这个问题？
高群耀：看你的目标是什么。我举一个例子，三个人打高尔夫球。第一种玩法，你一杆我一杆，分别打自己的。这时候一个在打，其他两个人的想法就是希望他不要打进。换一种玩法，三个人是一个团队，一个接着一个地打，为了同一个目标。这时候一个人在打，其他两个的想法就不一样了，就希望他能打进。如果你打不进，你就回家再练去，要提高自己，这样三个人都在提高。所以强者和强者怎么合作，要看这个规则问题。
[上一页] [1] [2] [3] [4] [下一页]
| 
