ONE FACE TO CHINA：在中国统一管理

　　作者：刘燕

　　本地化三部曲

　　主持人：目前不少跨国企业在中国走过10年或20年的路程，大家都在纷纷总结得失，那么，这类企业的发展过程中是否具有某些共性？

　　高群耀：跨国企业不管属于哪一个行业，几乎都走过三段路程。

　　第一步是建立。比如安营扎寨、创立品牌、设立分支机构、请一个相对有拓展经验的经理等等。

　　第二步是进入一个所谓的发展期。这个时期开始追求业务、品牌，建立合作伙伴、追求利润，然后把相应的战略逐步实施。这一时期明显的特征是，针对不同的方式做不同的工作，聘请的人要有相当的拓展精神，有很强的交流能力和创新能力，和不同部门相互协调的能力、和总部的主管交流沟通的能力等等。

　　第三步就是进入所谓的全球一体化的阶段，或者达到一个标准。比如说有相当多的外企在新加坡、日本，它是全球一体化的管理，这只是其中的一分子，没有什么独特的特征。这就需要一个区域的主管。

　　几乎所有的企业都是走这么一条路。在这段路程中，几乎所有的外企都经历了一些变革。特别是硬件方面，比如通信行业，最开始是奔中国市场来的，后来又发现中国有很多独特的特征，所以要做一部分针对中国的用户产品，然后又发现中国具有比较低的成本优势，所以又在这里制造产品开始向海外销售。可对软件领域来说不太一样。到目前为止，中国的软件产业发展还是不尽人意，与通信行业相比距离还相当遥远。

　　主持人：按照你说的跨国公司在中国发展的三个阶段，Autodesk走到了第几个阶段？中国对Autodesk的价值在哪里？

　　高群耀：Autodesk这十年，应该说完成了第一阶段，在相当程度上也进入了第二阶段，目前处在从第二个阶段向第三个阶段过渡阶段。

　　Autodesk相对其他软件企业来说比较幸运，我们队伍的建设、公司的管理等做得比较到位，从亚太地区的业务来说中国也仅次于日本。

　　中国对Autodesk公司来说价值有三大块。当地的市场和营业额是一块；能够以相对低的成本创造出高品质的产品，提高产品的竞争能力是第二块；是一个非常好的实验田，新的东西在这里尝试，使得中国的用户不仅仅能与世界同步，甚至在某些领域能跑在前面是第三块。一个是形式上的过程，一个是价值上的过程。如果从管理的角度来看这三步，要分技术期、发展期、全球化融合期，这三步的管理方式是非常不同的。把全球化融合期的管理方式用在第一个阶段，就会带来很多的错误。

　　主持人：你能不能给我举一个具体的例子。比如说Autodesk公司，会不会发生这样的错误？

　　高群耀：软件公司遇到的挑战，相对来说要多于其他公司。在发展的第二个阶段当中，中国的业务是全球的一部分，但是有很多独特的特征。在这个时候要想赢得市场，有两个选择：一个选择是改变中国，还有一个选择就是改变自己。大多数的外企，特别是软件产业的企业，都选择第一种。为什么？今天国内软件产业还不尽如人意，在中国的营业额对大多数的软件企业来说都占很小的部分，有的都不到1%。在这样的情况下，作为公司的大老板，会花多少精神来顾及这不到1%的生意？而这1%的生意里面又有特别的要求。还有一部分的公司，我不敢说Autodesk是惟一的，但绝对属于不多见的选择的是第二种，这样的公司一般有一个非常出色的首席执行官。Autodesk前年股票才14元美元，去年底涨到52美元，这其中与中国市场的贡献密不可分。

　　Kare的中国思路

　　主持人：你们的首席执行官Kare做对了几件事？

　　高群耀：一是她对中国有明显的承诺，她认为Autodesk在今后二十年能否成为一个成功的跨国企业，能否在中国成功是一个前提条件。第二个是建立一支了解中国、可信赖、可以把Autodesk在中国拓展好的队伍。剩下的工作是如何提供一个让这个人把工作做好的条件。

　　主持人：你能具体解释一下这个条件吗？

　　高群耀：我重回Autodesk的那一天，她组建了一个Autodesk中国事业特别委员会。这个委员会的作用就是提供一个中国运作的与公司最高决策相通的直通车，这个非常规的做法缩短了中间决策的途径，把最精华的精力放在创新和做好市场上，而不是浪费在把总部里的人变成中国行家的路途上。这也是这个行业很多公司COPY我们的一种做法。

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