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 ABW家族
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施振荣的成绩单
在整个华人商界，施振荣都是一个“异类”，他乐于创新，喜欢在中西管理文化中找到契合点。他并非没有因此遭遇麻烦，但他勇于面对挫折。
员工入股分红 ：公司上市之前就让员工入股、分红，上市后采用先分红后入股，均为
为员工利益最大化着想的产物。这被施振荣视为造就台湾高科技产业的一大关键。
分散式管理：在变化大，机会多，员工教育水平高的高科技产业，采取分散式管理比较有效。“龙梦欲成真，群龙先无首”。
“人性本善”：信任员工，授权员工。给予员工尊重和荣誉感，宏基的独创性也提高了自身知名度。
不留一手：无保留地与公司员工及同行分享经验与心得，施认为不留一手才是社会进步的动力。
内部创业：靠人进行内部创业，创业者出身于宏基，接受过宏基的训练，提高了创业的成功几率。内部创业的新事业在独立之后，宏基会逐渐将股权降低到51%以下，这一过于慷慨的做法在日后被“单一公司、单一品牌”修正。
自创品牌：在全球竞争最激烈的产业里自创品牌，尽管饱受挫折，但多年来宏基一直在全球十大PC品牌之列，同时启发华硕(行情 论坛)等厂商自创品牌。
工业设计：开创台湾电子产品工业设计意识，在”关怀科技“观念上领先全球。
创投：创办台湾第一家创投公司。其投资的日技，虽未成功，但培养出日后华硕创始人施崇堂。创新创投模式，创投基金投资内部公司的绩效较高。提出智融新概念。
国际并购：收购康点、高图斯、SI和德仪的笔记本部门均不成功，但无心插柳，德仪的意大利团队为日后宏基在欧洲的成功打下基础。
国外上市：发展“全球品牌，结合地缘”，21世纪实现21个海外上市公司等国际化策略。但因其经营管理状况不佳，在墨西哥和新加坡上市的合资公司均以退市告终。
专业经理人：不传子女，交棒给专业经理人。接班的每一个人选都是平等的。在退休前将公司一分为三，分别由王振堂、李焜耀和林宪铭接掌。
薪传：以自身角度出发，著述宏基第一手宝贵经验；也通过中华智融集团进行投资和薪传，共创价值。每一层的管理者都在培养接棒者，这就是薪火相传，代代不断。ABW家族之所以能不断发展，薪火相传的理念是关键因素。
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