施振荣相关背景资料(4)

宏碁两次再造工程

　　一造(1992年)

　　两造前的情况 1991年底宏碁发生历来最大幅度的亏损，亏损金额达新台币6.07亿新台币，超过预期。

　　再造的原因(外部原因) 电脑业新竞争对手的出现，台湾主机板厂商和全球各地进口商联手形成相容电脑的组装联盟，从统合模式(integration mode)走向分工整合模式(disintegratong mode)，挑战旧的系统厂商，包括宏碁。

　　再造原因(内部原因) 宏碁经过十几年的顺利发展，背负着快速成长带来的沉重包袱，包括：资金太多引起的“大头症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。

　　变革的内容 .暖身：1989年11月推动“天蚕变”，谈到组织扁平话、人力加油站等概念，将组织更改成多利润中心。1991年执行劝退计划，精简人员。

　　.1992年再造——

　　理念：全球品牌，结合地缘。

　　组织：采用“主从架构”的分散式管理。

　　流程：速食产销模式。

　　再造的成果 营业和获利都高度成长。1993-1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%；利润成长率依次为2436%、207%、72%

　　二造(2000年年底)

　　再造前的情况 准二造时划分五个集团的作法造成资源分配不均，使得宏碁的成长几乎是停滞不前的，获利不理想，靠出售长期投资有获利的股票度日。

　　再造的原因(外部原因) .个人电脑产业的竞争越来越激烈，产品的售价和利润进一步下滑。

　　.产业的大规模化，加速大企业将推动外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，竞争力超越品牌和代工并存的宏碁。

　　.网络公司盛行，宏碁跟随潮流积极投入网际网络事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也受波及。

　　再造原因(内部原因) .自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。

　　.自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式。

　　.五个次集团过度扩张，形成重复投资。

　　变革的内容 .组织改造：将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家，划分为研制服务事业(DMS)和品牌营运事业(ABO)。

　　.运营模式的改造：采用“三一三多”策略，三一是指单一公司、单一品牌、单一全球团队、三多是指多供应商、多产品线、多通路。

　　.流程的改造：采行新经销运营模式。

　　再造的成果 ABW家族营收：2002年4443亿新台币 2003年5411亿新台币 2004年预估7500亿新台币

　　

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