台塑的关系企业架构

　　合理化生产方式是一种适合台塑关系企业架构和垂直整合经营环境的独特的大工业生产管理方式。它是指一组责任经营制度，其外在表现形式是，以事业部制为主要生产组织形式的分权化结构，和以总管理处为主要资源整合形式的集权化结构，以及两者之间以管理服务关系并存而构成的一种关系企业治理体系。

　　关系企业的运行方式和轨道是，以异常管理为基准，由幕僚团队沿生产管理流程建立的，并日臻完善的一整套目标管理和绩效评核与奖励制度；其工作内容和目标是，努力通过全面电脑化发现并消除生产管理异常，有效管控生产管理作业过程以及人事物的精简，以增强企业经营体质。其具体做法是，针对生产管理异常，由幕僚团队配合生产现场，采取单元成本分析法，逐项进行旷日持久、无休无止的检讨与改善。

　　这种管理模式的效果体现在企业有能力连续降低生产成本，向下游客户提供价廉物美的石化产品，以获取合理利润。特别要强调的两点内容：一是竭力自行减少成本结构中的不合理部分，避免将其强加给下游客户；二是减少不合理成本的过程是永无止境的，不可能一蹴而就，只能积少成多，日复一日,方能竟其全功。

　　合理化生产方式是不断追求管理革新，自上而下持续推进的产物，主要表现在目标管理中各绩效项目贯彻落实的作业重心逐年下移。如今台塑集团已拥有上百名专业管理幕僚，上千个利润中心，上万个成本中心，并由此建立了一个双重稳固、层层负责的“下层结构”。从上中下游形成的垂直结构看，数以千计的加工厂商居于下游，形成了大中小共生共荣的局面；若从生产体系的层级结构看，上万个成本中心专心致志地对成本负责，构成了蚂蚁搬家式的壮观场面。台塑高层有人曾说，合理化的“合”是与下层结构共生共荣之理。

　　找出无效劳动的根源

　　台塑集团石化工业的产销过程由多道工序组成，台塑通过持续的工序改良使得成本不断降低。台塑的各成本中心因其职责所在，能够积极主动地深入发掘各成本项目变动的根源。一般自岛外购买的先进技术与设备，经过数月的改善和革新，其生产效率之高，常常使原生产厂家惊叹不已。甚至更让人惊奇的是，台塑集团没多久就可以自行生产成套设备，根本无需向外购买，其建厂成本之低实非一般企业能望其项背。

　　王永庆要求台塑集团的成本管理体系，务必为管理者提供以下功能：一是采用单元成本分析法直接探寻成本发生的本源；二是通过电脑化提高各工序间所需成本信息传送的及时性和有效性；三是及时而有效的信息使得管理者对例行决策、特殊决策及资本预算等，能迅速作出分析并提供方案选择。

　　特别是成本分析的决策支持功能，是台塑集团的核心管理能力。王永庆之所以敢于在1973年便提出自建轻油裂解厂，以及后来又敢于大举投资美国并获成功的主要原因，恐怕就在于他对企业的成本管控能力有精确而及时的了解。

　　无效劳动是企业“经营老化”的一种现象，因为只要生产过程仍在进行，各种“老化”现象就会如影随形。作为企业家，王永庆和他的管理层的经验是：一是继续在事前获取准确信息，使自己有充分的心理准备，以应对各种突发事件；二是获取信息的方式要面对面，避免迂回曲折或绕道进行；三是合理分配时间，始终注意将重要问题引上制度轨道，避免让不重要的事务缠身并影响到自己的身心健康；四是要求各部门抓紧平时训练，制定各种应急预案，避免遇事就采取特殊手段处理；五是确保在自己下令之前，生产现场的主管不会袖手旁观。