基于员工建立的预警机制

　　“防患于未然”是人们耳熟能详的一句话，但是真正做到的人少之又少。在这点上，斯基尔兹走得更远。除了危机透明化和群策群力，他把危机监控和发现机会的任务也转移到员工的身上。普通员工常常是接触到一线的人，他们不同于高高在上的管理者，在危机或机会来临的时刻，普通员工的感觉往往更敏锐，便于及时作计划的微调或者重大转变。

　　现在DocuSign还是保持前段时期员工反馈渠道的畅通，也就是每月按例的全员大会和员工特别小组。斯基尔兹把它称为危机预警制。道理很简单：为什么公司要坐待危机发生时才临时救急呢？在良好发展的时候就建立类似的交流机制会让公司在危机突然来到时反应更为迅速，转向速率更高。

　　很多管理者会认为这种小组工作模式只适合像DocuSign这样小型规模的公司。当今的大型公司拥有数量多到只有通过互联网联络的雇员，像制造业和服务业类的跨国公司的员工更是遍布全球。不过，数字化管理既然能做到其他事情，也能将DocuSign模式扩大到自己的管理范围内。例如IBM的员工就可利用可视会议进行远程交流，无论是全员会议，三天一次的进程会还是群策群力会，这种新模式叫全球大杂烩(world jam)。美国第二大媒体集团论坛公司的员工则利用内部网建立Digg模式的论坛(所谓Digg类网站，就是通过用户发布或者提交一些相关信息，用户可以对所有相关内容进行投票或评论，而这些信息按照一定的Digg机制，会在首页显示。)员工将这个论坛称之为点子银行。只要有关于电视秀，新闻报道和其他媒体生意的好点子，员工都会发布上去进行投票，最优秀的点子会被总裁萨姆•泽尔慧眼相中。

　　放权的底线

　　斯基尔兹发现，自从让员工参与到公司决策中，员工的工作效率比之前任何激励都要来得积极，凝聚力也由此增强。所谓权力的分散，也就是和员工分享公司的信息，把决策的制定和实施结合为一体。

　　但是，凡事皆有节制，做过了头反而会得到负面效果。斯基尔兹很清楚这一点，基层员工的声音固然重要，但他们始终无法代替高管。重要的决策，比如人事变动，投资方向，仍是在高管层内进行。DocuSign的高管层和普通员工层在信息的分享和决策制定上既有交叉也有平行。交叉，在于信息的共享和双向沟通；平行，在于个人的职责和权限。如果高管在任何事情上都亲力亲为，就会被视为没有远见，专横跋扈；相反，如果他们放手不管，不制定决策也从不发表意见，就会被视为无能。找准个人的定位，是让员工参与到公司重大事务中的基准，也有利于公司的管理和高管权力的维护。

　　把握这一点的关键是，管理层该在哪一方面发言，而员工该在哪一方面发言。