盛大新局

　　在尝试了一系列资本运作和战略转型之后，盛大的再成长开始出现微妙变化，即由以前无所不包的横向扩张改为上下游通吃的纵向深耕。它在这条竞争与日俱增的产业链上还能走多远？

　　文/方浩

　　在上海张江高科技园区内，寻找盛大网络有限公司对于外来人来说是一件有点“麻烦”的事情：在相距不到五分钟车程的范围内，居然有两个办公地点。一个是以各游戏项目为主的事业部，另一个是以游戏运营平台为主的事业部，后者也是陈天桥和唐骏们在这里酝酿盛大的投资、收购和转型的场所。

　　“这种‘两地分居’的办公状态在2009年、也就是盛大成立十周年的时候有望彻底解决。”盛大一位内部人士告诉《当代经理人》，去年盛大已经在张江高科技园内买下了一块面积颇为庞大的地皮，今后都要搬到那里。事实上，现在正在办公的总部也是几年前盛大一次性买下来的。当地人士透露，现在其地价已经明显上升。

　　“房地产行业这两年不正是很多企业的利润池吗？”面对记者有“目的”的追问，盛大企业传播总监诸葛辉以异常坚定的口吻说：“盛大只做网游，多元化不是我们的战略。”诸葛辉表示，盛大之前不是没有机会试水产业多元化，但管理层对盛大长远战略考虑得非常一致，那就是做大做深网游市场。

　　这个决心早已被外界所熟知。无论是持股新浪，还是家庭娱乐战略，抑或免费转型，基本上都是围绕网游展开的，只不过这其中有些举措更应该用“相关多元化”来定义。而即使是这条相关多元化之路，盛大一路下来也走得并不轻松。从新浪一进一出虽然获得了不错的投资收益，但毕竟未能安稳地站在这个门户平台上；家庭娱乐战略碍于整个产业政策的限制，市场不可能接纳激进的盛大；免费转型在短期内更是一剂营收毒药，好在最后让盛大王者归来。

　　在一系列过山车式的左突右进之后，盛大开始战略瘦身。与以往注重横向发展的战略不同，陈天桥和他的团队正在从纵向上深挖中国网游市场的上下游价值链。这就是前后“两个盛大”的现实对照，现在的问题是，盛大这次能够找准战略上的“总部”么？

　　乐定思痛

　　“盛大每一次求变都是主动性的，即使经历过挫折，我们也不放弃这种积极的自我审视。”刚刚完成2007年最后一次路演的唐骏坐在上海的办公室里对《当代经理人》表示。这个盛大网络总裁现在已经名副其实地成了盛大的形象代言人，连华尔街的人都知道，这个叫唐骏的职业经理人在资本市场同样不可小视。在与记者交谈之前，他已经和一位国外投行的朋友在电话里聊了足足有一个小时，对方感兴趣的是盛大这家来自中国的网游公司何以备受资本市场的青睐。“不仅是华尔街，欧洲的资本市场也很关注我们。”唐骏说。

　　这种关注首先来自于盛大的再次谋变。2007年10月26日，盛大正式对外界公布了自其2005年转型以来最大的战略举措：风云、18、20三大计划。在这个被称为“游戏全民化运动”的新战略中，仅风云和18计划的基金总额就达30亿元。

　　所谓20计划，就是盛大将与游戏团队分成，最高可达20%，让有能力的人，在盛大找到发挥的空间。陈天桥说，这种内部创业形式的计划将可以吸引更多的顶尖人才。而风云计划和18计划则是“一致对外”的。

　　在收购锦天之后，很多游戏公司给盛大打电话，希望能够复制前者的成功，这给了陈天桥一个启示：只要游戏作品的用户数、品质达到盛大的要求，盛大就会投入1亿元，这就是风云计划。在2007年举行的ChinaJoy上，盛大准备了4辆奔驰车，只要有开发者认为自己的作品达到盛大的要求，就可以直接坐奔驰车到盛大公司，盛大有专门人员负责洽谈。

　　而18计划同样来自收购锦天科技的启发。在锦天科技的创始人彭海涛一夜暴富之后，很多小型的游戏研发团队对盛大表示，如果没有创业投资，很难做大做强。就这样，盛大设定每月18日，包括陈天桥在内的盛大所有高层都将听创业者讲故事，只要证明项目是有价值的，盛大就会投资。

　　在唐骏看来，这种新战略显然与盛大的成功转型密不可分。从转型元年、2005年第四季度巨亏五亿，到一年之后、2006年第四季的突然盈利二亿，仅从一家纳斯达克上市公司的财务数字来看，这就是冰火两重天的境遇。从战略结局来看，这也是证明成功的最好注释。“但不能忽略过程，转型本身就是一次蜕变。”唐骏说。

　　2005年是盛大的转型年。很难想象，当全部变革同时发生在这一年的时候，成效能有多大。收购新浪、进军家庭娱乐、与韩国游戏运营商的官司纠葛以及后来备受瞩目的免费计划，这种“大而全”的扩张战略是否经得起考验？两年之后，唐骏在接受《当代经理人》采访时，也不得不承认，有些变革“缺乏更好的时机”。那时的盛大是年少气盛的，它要做中国最优秀的互动娱乐公司，要做中国版的迪斯尼，甚至在不知不觉之中还做了只有今天默多克才做的事情。

　　陈天桥把这种变革组合拳称之为“乐定思痛”，表明盛大是在主动创造变化。而在这一系列变化当中也并非一无是处，起码对新浪的持股在投资收益上赢得了高分，而其中最成功、影响最深远的当属盛大在国内首创免费模式。2005年底，盛大在自己业界的巅峰期，把自己的游戏全部免费，通过增值服务收费的方式重新培养用户消费习惯。这种在当时业内人士看来简直就是自掘坟墓，而一年之后，在全行业已经有90%的游戏都已经采用免费模式。

　　当自己的核心竞争力正在被越来越多的对手效仿并同样出色的时候，所谓的领先者优势也会被渐渐稀释掉。对于盛大来说，更要命的是对手们已经武装到牙齿。仅仅2007年，就有金山、征途、完美时空等强劲对手先后融资上市，盛大赖以开疆掠土的资本优势也正在被对手们赶上。

　　在中国网游市场面临再次洗牌的变局之下，盛大选择了再次突击。

　　深耕产业链

　　深不可测！这是业内人士对中国网游市场难得的众口一词。根据最新财报显示，2007年第三季度，盛大收入6.56亿元，继续领跑网游行业。而整个网游行业目前有一家6亿以上规模、两家4亿规模、四家1～2亿规模的公司，后来者竞争激烈。

　　俗话说，高处不胜寒。自从创立以来，盛大在网游这条产业链上一直是上游价值端的忠实掘金者，美、日、韩等国的无数经典游戏都是借助盛大的平台进入中国的，并且某种程度上成就了盛大的辉煌。

　　2005和2006连续两年，中国原创民族网游在国内市场的占有率都保持在60%以上，成为国内游戏市场的主导力量，而2003年甚至以前，这个数字只有不到30%。

　　在2007年第三季度市场份额的前十位中，已经有超过半数以上为致力于本土研发的企业，自主原创的网游作品已经受到越来越多的国内用户的欢迎，中国本土原创的网游企业已经成为市场的主流。

　　陈富明，80后男生。两年前他还是盛大游戏研发部门的有生力量，一次与朋友偶然的头脑风暴，激发了他创业的梦想。“当时从盛大辞职的时候，陈总叫我过去再和他谈一谈，但我没有去，我担心自己被陈总留下来。”现在的陈富明已经是上海麦石信息技术有限公司的董事长兼首席执行官，他告诉《当代经理人》，当时一门心思要创业，而又与盛大感情太深，所以不想去见陈天桥。

　　但这并不意味着“二陈”从此不再产生人生的交集。和朋友们一起创业的陈富明继续选择了他们的兴趣所在：网游。但随着时间的推移，他们作坊式的研发环境已经越来越不能适应公司成长的需要，可是在产品上线之前，又没有资金来源。陈富明和他的团队遇到了很多类似创业小公司都要遇到的问题，比如说资金瓶颈、技术难题、公关成本以及市场风险。“不想找风投，毕竟他们更注重短期投资收益，我们想要活得更长久。”陈富明说。

　　而进入2007年之后，盛大对自己的思考方向也越来越清晰。“在年初的时候，我们对中国网游市场形成了两个基本判断：第一，这个市场随着越来越多的进入者，它还在急速膨胀；第二，凭借一己之力垄断整个市场已经是不可能的了。”唐骏说，这种形势的改变让盛大感觉到，最大与最好之间是有明显差别的。

　　如果说“最好”一直都是盛大追求的目标的话，那至少在2005年前后，为了实现这个目标，盛大在战略上步入了“最大”的误区，也就是无所不包的横向发展战略。而随着彭海涛、陈富明这些“小鲶鱼”不断挤进中国网游市场，终于让盛大发现，依靠“围追堵截”的排他式游戏规则几乎不可能达到“最大”的目标，而且对“最好”还会产生负面伤害。

　　所以，与其涸泽而渔，不如退而结网。盛大的战略转变与陈富明们的现实需求由此产生了交集。很快，以成都锦天科技和上海麦石以及厦门领域科技为代表的众多研发团队获得了盛大的战略投资。在“18计划”中的10亿基金，两个月的时间就吸引了近500份个人或团队的项目申报投递，陈天桥们在认真倾听了18次项目推荐演讲之后，洽谈了8个项目的合作意向，其中签约了4款游戏产品及研发团队，陈富明团队就在其列。

　　事实上，如今的三大计划依然呈现“组合拳”的套路。风云基金面向的是中小型的游戏研发公司或运营团队，盛大以战略投资者的身份进入，而融资方可根据自身项目的情况进行自由选择：如果希望保持较大的独立性，不愿受到盛大的“制约”，可以考虑参股模式；如果希望成为一个强大的股东，得到更多的资源，可以考虑控股模式；如果希望没有后顾之忧，把全部精力投到业务开拓上去，可以考虑全资方式。“我们的各种模式完全是开放式的，这样的一个好处是可以把盛大的诚意最大限度地展示出来。”盛大网络助理副总裁兼投资总监朱海发告诉《当代经理人》。

　　“18计划”则是面向那些陈富明式的个人创业者或团队。朱海发介绍说，目前中国有太多的游戏研发团队，他们有时以公司的形式组织到一起，有时干脆就是一个Studio(工作室)，而他们面临的最大问题就是缺少平台支持。为此，盛大抛出的橄榄枝是，提供全额开发费用；分享全球发行分成、共享盛大运营发行平台的收益，全程包装宣传、利用专业渠道宣传产品和团队。有评论说，这是一场大象与蚂蚁的共舞。“但是，我们不会仗势欺人，”朱海发告诉《当代经理人》，盛大在与这些小团队签订协议时，往往会在项目前期共识下，给对方一个宽松的“节点控制”：研发团队的人是财务完全独立，没有外来干预；研发团队掌控创意和项目发展方向，盛大参与验收产品；不设常驻代表，不用担心“背后的眼睛”。

　　与此同时，盛大也没有忘记对纯粹网游人才的掠夺，“20计划”就是以此为归宿的。至此，一条从个体到团队再到公司的产业链布局已经清晰可见。那么，盛大这次到底要什么？当中国版的迪斯尼形象渐行渐远之际，盛大的下一个形象应该如何描述？

　　“两个字：平台，”唐骏不急不慢地说道，“我们是中国第一批上市网游企业，这点竞争力很快就被别人追上；我们也是在中国第一个推行免费模式的网游企业，不到一年，几乎整个行业都这样做了；在这两个第一之后，我们其实还有一条属于厚积薄发的隐性竞争力，这就是我们一直都在做的平台优势。”

　　这个平台在数字上是这样体现出来的：市值200亿元左右，现金储备超过40亿元，拥有5亿注册用户，最高同时在线人数超过300万人，同时运营30款大型、休闲网络游戏……可以说，随便从中抽出一组数字，就可以拿到业内的“单项冠军”。

　　“盛大所拥有的，正是市场上那些‘小鱼小虾’最紧缺、最需要的。”朱海发形象地说。这位已经在盛大算得上“资深老员工”的高管认为，互动娱乐平台自始至终都是盛大追求的目标，不管期间遇到过何种挫折，都未曾改变。一位竞争对手在看到盛大的三大计划出台之后，曾不无艳羡地说，平台就是产业链，产业链就是价值链。

　　从外到内，从纵到深

　　在产业链不断谋篇布局的同时，盛大并没有忘记从内部挖掘价值，最典型的一个创意就是实行游戏式管理。

　　所谓游戏式管理，就是盛大的每个员工都有一个“经验值”，这个“经验值”忠实记录员工日常工作和在不同项目中的表现，而且会通过信息化系统“自动”和薪资、职级相挂钩。这也就是说，盛大员工将像网络游戏角色一样，通过“练级”提升“经验值”，级别到了则“自动”并获得晋升或加薪的机会，而且所有的员工都可以实时查询并管理自己的“经验值”。

　　“什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算。只要你是真正优秀的人才，按照一定的标准练级，就能在这个制度下脱颖而出，这在行业内是独一无二的。”盛大网络高级副总裁张燕梅告诉《当代经理人》。

　　这种从内部挖潜的做法还仅仅是“冰山一角”。在通过增值服务来获取营业收入的同时，盛大又把目光投向了游戏玩家之外的另一片蓝海，这就是游戏内置广告业务。

　　2007年10月23日，盛大从李奥贝纳广告有限公司挖来了其中国区董事总经理陈念端，并任命其为盛大游戏内置广告业务高级副总裁。而在此之前，出于公司整体平台化战略考虑,盛大已投资了一家专注于网游内置广告业务的公司。

　　事实上，网游内置广告正在成为互联网广告领域的一项新兴业务。最近研究机构Yankee Group预测，未来几年，网络游戏内置广告产业将呈现迅猛发展的势头，在2010年美国市场有可能达到10亿美元。“在游戏内置广告中，广告可24小时发挥功效，且广告客户的接收者大部分是18～34 岁年龄段之间的黄金客户。”一位广告界资深人士曾表示。

　　“盛大就是要做到‘内外兼修’，”唐骏说，把产业链整合起来还是第一步，关键还在于后续的细节创新能不能跟上步伐。