服务性管理提供中央服务

　　服务性管理提供中央服务

　　晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务。

　　撰文： 周道洪

　　用“繁荣背后的风险”来描述晨晨乳业集团目前的处境可能是比较恰当的。晨晨集团现在面临的诸多问题，其实不过是成长的烦恼，是繁荣的“副产品”。但晨晨对这些问题绝不能视而不见。

　　深究一下晨晨目前的问题，事实上涉及管理适配、总部的功能定位、资源配置、集权与分权等集团化管理中的深层次问题。

　　首先，晨晨迫切需要培育战略转型能力，确立以战略为导向的管理。集团化管理首先是战略管理。企业往往是通过利用机遇而不是通过解决问题而取得发展的。

　　晨晨的当务之急是发展战略转型能力，总部要广泛寻求共识，制定清晰的战略蓝图和实施途径，努力使下属三个事业部成为整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势。

　　晨晨成人奶粉事业部与婴幼儿奶粉事业部的资源之争，表面上是部门利益之争，深层次上则是战略模糊造成的矛盾。如果晨晨在战略发展规划中明确了三大事业部今后发展的重点、方向以及相应的资源保障，并不断加强战略

　　晨晨还应根据市场环境和各事业部的竞争地位，对三个事业部采取差异化的战略定位，在考核上更不能不加区别地运用同一套指标体系。如对成人奶粉事业部，可将利润率作为核心考核指标，而对婴幼儿奶粉事业部，则应以销售额和市场占有率作为核心考核指标，力争快速抢占婴幼儿奶粉市场，确立优势竞争地位。

　　其次，要解决好与集团化相适应的管理适配问题。企业集团化并非组织结构和管理机构的简单变化，必须从管理体制与运行机制入手，提升总部管理能力，确保管理能力与集团化的需要相匹配。晨晨总部应当突破思维和组织惯性，转变和调整工作重心及关注焦点，在集权和分权中求得平衡，强化执行力，培育相应的总部优势和独特的母合特征。

　　晨晨总部与事业部的职能重叠和种种矛盾冲突，以及执行力不强等问题，其实都与管理上的不适配相关。集中采购为什么会引发那么大的风波？按说集中采购可以节约人力、财力，形成规模效应，出发点是不错的，但实施效果却并不理想。从几个事业部向采购部集体发难的情况看，晨晨总部确实有必要对主导采购之类的日常业务进行反思了。当然，晨晨总部还是可以介入采购业务的，但介入方式应当是以监控和服务为主，如对事业部的采购行为进行检查，为事业部提供供应商目录，提供全方位的采购咨询服务等。

　　最后，要建立创造价值的集团总部。集团化管理的关键在于确定总部的功能定位，确保协同效应的发挥。

　　除了战略管理外，晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务，以实现职能共享和业务共享。晨晨总部应加强运营协调，对三大事业部以及各事业部之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供持续经营中的管理帮助等途径，最大限度地实现资源的转移、整合、创造和共享，努力实现经营协同效应，实现集团业务的价值最大化。