整合发挥规模效应

　　链接：案例分析

　　整合发挥规模效应

　　再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，无异于一具僵尸。

　　撰文：牛根生

　　由晨晨乳业集团的例子可看出，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸。

　　王永强现在有两种选择：一种选择是就事论事，另一种选择是寻根究底，但最高领导者处理问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，这样近期会按葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。晨晨乳业应该着手解决问题。

　　首先，要做好战略规划。所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时就会有100种声音。要知道，不为员工认同的战略等于没有战略。

　　其次，要推进决策民主化。目标定了，方向定了，资源配置自然应该服从总体战略，但整个配置过程一定要体现出当事各方参与下的“透明决定”，而非某一个部门的“暗箱操作”。以案例中广告资源的配置为例来谈谈这个问题。事实上，晨晨乳业的做法未必不符合市场形势，但显然这不是民主决策的结果，于是出现了“少的不服，多的还想要更多”的局面。晨晨固然可以进行局部调整，变成一种“总部统一支配，事业部民主参与”的改良模式，但其中多少还是存在着一些系统障碍：你要各个事业部负责生产、负责销售，却不要它负责广告，这是否有天上地下“两张皮”的嫌疑？这合理吗？

　　事实上，对于广告资源的配置(乃至其他任何资源的配置)，各家有各家的做法，从来就没有一种通用模式；在各有利弊的情况下，所要做的就是选择最适合自己的模式并扬长避短。

　　再次，要进行系统重构。拿集中采购来说，一方面，机制不完善。如前所述，既没有使各个利益主体相互制衡的“市场链”，也没有裁决纠纷的“内部法院”，从而出现了内部流程上的“强买强卖”现象，这实际上是业务体系、职责体系、考核体系、报酬体系四者不配套的具体表现。另一方面，该集中的没集中上来，如三个事业部分别进行的人才网的媒介采购；不一定需要集中的反而集中了上来，如乳清粉的采购，从案例看实际上只是婴幼儿奶粉事业部的单家采购，单家采购的事，可以放权给事业部，总部严把产品质量关就可以了。实际上，作为第二需求者的集团采购部未必就比第一需求者的事业部更有降低成本、提高质量的动力。

　　总部必须做 “1+1＞2”的事，即整合各事业部后可以发挥规模效益的事；在理念上，总部与各事业部的关系首先是提供服务，然后是监督，多数时候，是“二线围着一线转，一线围着市场转”，而不是相反。