周末画报：柯菲德重塑西门子 美式管理再袭欧洲

　　

柯菲德重塑西门子 美式管理再袭欧洲(图片来源：周末画报)

　　甩卖手机业务、引入红绿灯计划、打造统一行动的无界限整体，柯菲德在西门子施行的一系列铁腕管理措施获得了包括主要竞争对手通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇的垂青。韦尔奇说:“在听说柯菲德被任命为CEO时，我买了西门子的股票。”无论这个传承与变革者能否为处于古老欧洲心脏中的西门子注入充满活力的绩效文化，各国管理理念在日益扁平的世界实现大融合已经势不可挡。 (撰文：Michelle Kwan)

　　挑战严谨的德国秩序

　　在两天之内与中国政要见面、和重要客户签订备忘录、聆听西门子中国关键管理人才的意见，柯菲德这股美式

龙卷风即使刮到了北京仍然势头不减。似乎完全没有受到时差的影响，柯菲德在面对记者时表现得精力充沛、对答如流，不由得使人联想起他在2005年1月就任时的那番豪言壮语。

　　上任伊始，肩负着传承与变革重任的新统帅柯菲德(Klaus Kleinfeld)在西门子投下了一枚重磅炸弹，他宣称要让西门子的销售增长速度比全世界GDP增速快上一倍，而且要在一 年半到两年的时间里实现这些目标，连西门子自己的员工都觉得有点不可思议。但柯菲德本人并不认为这是痴人说梦，“我们将以铁的纪律来保证坚守这些目标。我们决不会调低目标。我个人保证，西门子的所有业务集团将在今后一年半到两年的时间里实现这些目标。”这一切都不由得使人们回忆起西门子的老对手通用电气的铁腕CEO杰克·韦尔奇。这个“全球最伟大商业领袖”的显著贡献就是给了通用一个明确的目标并不厌其烦地向投资者、董事会成员和员工重复它。结果，韦尔奇领导着通用从优秀走到了卓越。西门子，有可能成为欧洲的通用电气吗？

　　一股强劲的美式龙卷风正在这间有158年历史的电气及电子企业巨子头上刮起，扰乱了一直以来德国式的严谨秩序。德国的劳工组织势大力强，与国会紧密联系，甚至能左右政府的决策。他们要求的高福利使德国企业的成本居高不下，所有人都意识到问题所在，但没有人有改变现状的能力。西门子的上一任CEO冯必乐在服务的12年间都小心翼翼地以外交家的姿态与工会斡旋，但这不是柯菲德等美式管理人员的风格。他们讲求的是速度和利润，科学而量化的管理标准，奖惩分明的激励机制。总之，抛弃温情脉脉，一切让数字说话。

　　柯菲德并不是第一个对传统发起挑战的人，但先驱们似乎并没有给他树立多少正确的榜样。在2002年的时候，被戏称为“持德国护照的美国人”的媒体公司贝塔斯曼CEO 托马斯·米德尔霍夫(Thomas Middelhoff)下台了，因为他与控股的家族在关于上市的计划上存在分歧。乌尔里希·舒马赫(Ulrich Schumacher)，芯片制造商英飞凌科技公司的CEO尽管成功地领导了在纽约的公开上市，也同样丢掉了乌纱。他在做决策之前并没有咨询董事会成员和劳工代表的意见，这在注重集体决策的德国企业简直是一条死罪。

　　美式作风建立功勋

　　现在看来，柯菲德只能依靠自己摸着石头过河了。虽然柯菲德本人是不折不扣、土生土长的德国人，接受的是德国式教育，但他在西门子的崛起，却与美国有着直接的联系。

　　柯菲德在1987年加入西门子，就职于公司销售和营销集团。他在事业中迈出的重要一步是执掌西门子管理咨询集团(SMC)。SMC的顾问足迹遍布全球，以内部排难解困专家的身份，帮助西门子各集团改革创新、化解难题和重组业务，逐渐从一个只有8名员工的职能部门发展成为拥有130名员工的高盈利成熟咨询企业。

　　随后，柯菲德在2002年出任美国分公司CEO的第一年便创造了从亏损5.53亿美元到盈利8.1亿美元的大逆转，第二年继续盈利5.61亿美元，成为了“救火明星”。柯菲德定期和美国运营公司的领导举行“绩效对话”，通过改造、关闭和出售的方法解决了24个亏损的业务部门，约占整个西门子美国业务的70%。他同时把一些工厂转移到了劳动力成本较低的发展中国家，如印度，这样西门子在美国至少裁员5000人。客观环境也帮忙了造英雄，美国的电力公司当时正好大批更换涡轮，很多都是从西门子采购。

　　柯菲德在今年1月正式接掌了公司全球CEO的重任后所奉行的策略计划在许多方面都基于他以往的辉煌业绩。如果说西门子的高层早就有意栽培柯菲德这个年轻、精力充沛而反传统的美式管理者，那么派他到亏损严重的西门子美国显然是给了他一试身手的好机会。结果在短短的一年多里，柯菲德以完美的成绩单征服了所有的怀疑论者，也敲定了他全球CEO接班人的地位。如果说西门子美国是柯菲德在西门子管理咨询集团经验总结的试验田，那么西门子全球，将是他职业生涯经验总结的下一幅更广阔的试验田。只是这一次，柯菲德已经没有退路。

　　现在的问题是：柯菲德这些在美国行之有效的招数，到底有多少可以移植到西门子的慕尼黑全球总部呢？熟悉柯菲德的人都知道他有一记“法宝”，那就是他的说服力——也就是沟通的艺术。柯菲德在接受采访时强调一个组织必须要有良好的沟通。沟通在字面含义就是团结人、说服人和鼓励人。这样，当变革发生时，员工、客户和股东就会理解为什么要变革。现在，他正努力运用他的沟通艺术，来游说员工接受一种令他们寝食难安的“绩效文化”，但同时把抵触的情绪降到最低。

　　野心勃勃的卓越计划

　　西门子的产品主要面向基础设施领域，所以有赖于整体投资环境；同时西门子业务遍布世界各地，全球经济增长率就成了衡量全球各地投资环境的一个合理尺度。于是，柯菲德野心勃勃地宣布西门子将以业务的增长速度能否达到两倍于世界经济增长速度作为衡量业务的关键性指标，并制订了“加速企业发展的四项计划”。

　　该计划下面包括了“绩效和业务组合”、“卓越运营”、“卓越人才”和“社会责任”等组成部分。“绩效和业务组合”致力于形成一个良好的业务组合，实现有机和无机增长的完美结合。有机增长指通过向客户提供优质的产品和解决方案来实现盈利性增长，无机增长指通过收购有潜质的企业在发展前景良好的业务领域里争取高于平均的增长率。今年第一季度西门子宣布了一系列收购行动，包括为推动输电业务发展而收购VAT Tech，为打开分子医学等领域的新市场而收购CTI，以及为扩大驱动部门的产品和服务而收购Flender，总共支付了30亿欧元。

　　TOP+计划，即业务改进计划是“卓越运营”的基础，它提供了能够帮助西门子改进和协调业务流程的全套工具，其重点是创新、客户为本和全球竞争力。这个计划是柯菲德在20世纪90年代末期，在冯必乐的领导下制定的。柯菲德正是通过在美国推行TOP+而改善了整个地区的业绩。例如，他组建了共享服务机构，在这一机构成立的第一年就节省了1.3亿美元的成本。他还设立了TOP+良策共享竞赛，通过比赛树立起可供其他业务机构仿效的榜样。

　　“卓越人才”指依靠优秀的员工创造真正高效和卓越的企业文化；“社会责任”指严守公司治理的高标准，提高环境意识、支持公益事业，做优良的企业公民。这四个部分环环相扣，紧密结合，柯菲德用非常清晰的计划为西门子描绘了一幅完美的蓝图。

　　把舰队变成航母

　　西门子作为世界上最大的电气和电子公司之一，旗下拥有12个业务集团和100项业务。如此庞杂的机构难免会患上反应缓慢、沟通不畅的“大企业病”，某些集团之间各自为政，甚至相互竞争。早在柯菲德在美国期间，就发现了问题的严重性。

　　于是，柯菲德对症下药地在美国组建了一个被称为西门子一体化的机构，来促进各运营公司之间的交叉销售，真正将一支各自为政的“舰队”变成无坚不摧的航空母舰。在与下属的讨论中，柯菲德发现了许许多多跨集团平台的例子，在如体育馆、交通网络和机场等大订单的争夺中，西门子开始作为一个统一对外的整体来行动。柯菲德的团队建设能力使过去很少有合作的美国运营公司有了团队合作的企业文化，并在休斯敦的Reliant体育馆建设项目中充当主要角色。这一次，柯菲德再次显示了沟通的重要性。据美国西门子一体化办公室CEO Ken Cornelius回忆说：“使西门子一体化成为现实是对柯菲德说服力的一次巨大考验，因为他必须向疑虑重重的西门子高层管理者以及客户的CEO兜售这个概念。”

　　柯菲德当然没有忘记把这种耳目一新的思维方式发扬光大，自2004年加入公司执行委员会开始，他就成为了西门子一体化的倡导者。现在公司发展部新成立了西门子一体化办公室，大力促销“整体大于部分之和”的理念。“西门子一体化(Siemens One)”的标语在慕尼黑总部随处可见，在员工们的口中此起彼伏，目前项目正在四十多个国家里展开。

　　至于实施的成效如何，我们可以从西门子自去年来获得的一系列大型国际体育赛事的订单来一窥端倪:在2004年的雅典奥运会上，西门子提供了保安设备；在里斯本举行的欧洲足球锦标赛上，西门子提供了照明系统和电话及数据网络；在2006年即将举行的德国柏林世界杯上，西门子的火警和保安系统将肩负起保证观众安全的重任；等到2008年中国北京举办奥运会的时候，柯菲德几乎期望能包揽下除制砖砌墙以外所有的基建项目。柯菲德声称：“我们的北京奥运会项目小组帮助我们获得首份合同，合同金额超过1亿欧元。我们还有希望在这个项目上获得其它合同。”

　　甩掉包袱杀鸡儆猴

　　“红绿灯”计划是另一个柯菲德在美国试验成功的奖惩机制，现在他引入了该计划刺激西门子总部的安逸神经。

　　按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后把12个主要子集团中共计100个业务部门按赢利情况划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。“绿”是集团利益的重要来源，是表现出色的明星集团；“黄”区为业绩尚可区域；“红”区是效益最差的区域。居于“红”区的部门领导必须交出一份效益提升计划书，并保证在一段时期内实现利润增长，否则职业前途就会有危险。

　　如果哪个红区部门的主管心存侥幸心理，那么他很快就了解到新老板的耐心有限。今年的6月7日，西门子不惜以支付重金给明基的方式来甩掉持续亏损的手机部门，表现出柯菲德杀鸡儆猴的决心。其实西门子一直以来的主要专业优势在于重工工程和通讯网络，而非电子消费品，退出手机业务可以使资源更集中。但也有分析家认为柯菲德的处理方式导致了一场公关灾难。早在去年，柯菲德就宣布将出售手机业务或者寻求合作伙伴，这导致在零售市场上西门子的手机销售一蹶不振，消费者对前途未明朗的供应商都敬而远之。结果今年第一季度西门子的订单数量骤降27%，销售亏损也达到每美元亏损16美分。在7月28日柯菲德公布了西门子第三季度的财务报告，净收入与去年同期相比下跌了50%。

　　看来，在全面推行“西门子一体化”计划之前，柯菲德必须首先保证把业绩下滑的各个业务集团纳回正轨。另外，裁员作为削减成本，特别是出售手机部门的副产品预示着柯菲德将需要修补西门子破损的形象。毕竟德国和美国在经营环境、客户诉求、企业文化和人才构成等方面都大相径庭，柯菲德能否把在美国行之有效的那一套复制到西门子总部还言之尚早。

　　如果柯菲德能够把对人性的了解与经济现实天衣无缝地和谐统一起来，那他起码获得了在一家德国企业成功的钥匙。另一个成功的例子来自研发，柯菲德说服了西门子内部人多势众、但喜欢躲在象牙塔里做研究的研发队伍更多地从市场需求和客户的角度来调整研发计划。不过，最能显示人们信心的一票来自西门子的主要竞争对手通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇。他说:“在听说柯菲德被任命为CEO时，我买了西门子的

股票。”

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