虎性袁亚非演绎宏图奇迹(3)

　　袁亚非开始书写奇迹。

　　为了像卖海鲜一样卖IT产品

　　然而一切并不是那么一帆风顺。

　　宏图三胞在创立阶段过得并不舒服，这让袁亚非一惊一咋的。他干脆说：“我不害怕死，但是害怕活得不舒服。”又不停地告诫员工，“我们离失败只有很短的时间，我们只是暂时成功。”原来第一家店开业就被人嘲笑了，两次开业两次关门，直到第三次才成功。

　　当天，鼓乐喧天大门一开，被低价宣传鼓动起来的消费者一下涌了进来，人太多，将卖场里的货抢的抢，搬的搬，人流混杂拥挤，货物东倒西歪，到处一片狼藉，收银台前根本无法清理秩序。眼看局面无法控制，袁亚非手心冒汗了，急忙找到几个高层一商量，赶快宣布关门歇业。一看表，开门才2个小时。

　　第二次是因为找不着东西在哪儿，开了单子，到库里一看没货，而库里有的货外面销售的地方又没有数据。卖场又乱了起来，吵闹不休，于是营业半天后再次关门。

　　袁亚非狼狈不堪，夜不能寐。究竟是哪里没有做对？

　　他和高层们反复论证，有人说：“我们采取的是统一采购、分散销售的异地连锁经营模式，企业流通量非常大，而销售产品的类型、规格又十分繁杂，价格波动也较大。如果信息系统不完善，我们就无法及时了解到我们有什么东西、顾客需要什么东西等等这些做

零售业最基本的、必须及时掌握的信息。”

　　袁亚非去向零售专家咨询，也请到了专家加入自己的团队。他们又坐在一起讨论：“IT卖场与家电销售完全不同，家电产品目前采取送货上门的销售方式，而IT产品则不是这样。对于大件商品，顾客往往要求当场体验并验货，而对小件数码产品则一般当场就要提走。因此对门店的库存状况提出了更大的考验——库存里面到底有多少货？多少库存是有效的？多少库存是最合理的？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎么样才能实现我们的零库存？”

　　袁亚非终于弄明白IT大卖场必须考虑怎样的问题。

　　他总结说：“如果说资金是企业的血液，那么信息就是企业的神经。神经反应不灵，何以做到‘物畅其流’？何以做到加快资金周转？”

　　为此，宏图三胞把信息平台定位为与物流、品牌、服务三大平台并列的公司四大支柱之一。立即投资进行信息系统的开发。

　　然而宏图三胞的信息化建设也非一帆风顺。一开始，宏图三胞采用了当地一家知名软件企业为其定制开发的MIS系统，财务管理上则购买了用友的ERP-U8管理软件。系统上马，几个店运行果然顺畅多了，然而一段时间之后，问题又出现了，两种系统在应用中不能实现完全对接，错误、混乱越来越多。

　　袁亚非又睡不着了。

　　2001年底，宏图三胞毫不犹豫地终止了两套系统的协同运作，在用友的配合下组建起了10人开发团队，决定在ERP的基础上重新设计符合企业需要的系统软件。最困难的是，他们必须先设想出实际所需，制定出一套严密完善的业务流程，因为只有这样才能保证按此设计出来的新系统能够与实际业务流程完全吻合。因此必须做到毫厘不爽。“但当时我们是第一个做这种模式的，没有人告诉我们应该怎样去制定这个流程”，想起当初的艰难，高层们至今感慨连连。

　　最终，他们成功了。关键问题的攻破，使整个项目变得顺畅起来。

　　2002年7月，一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的ERP信息管理系统诞生了——宏图三胞把它称作“XP”。

　　宏图三胞绝杀秘笈

　　“掌握了正确时机的人，就是正确的人”。今天来看，袁亚非的正确在于他做第一家店时就开始上ERP，这让他付出的代价基本等于“0”，而别的企业中途做这事，则形同“找死”。

　　先进的XP系统使年轻的宏图三胞“信息神经”变得十分强大。XP系统要求各地卖场实时进行数据集中，总部则设有操盘手专职查看各地卖场的销售情况，从而保证了每个卖场随时处在总部监控之下，并使总部能够对近万种动态变化的IT产品随时进行统计、分析与管理，从而操纵所有卖场内所有产品的实际库存量和最低销售价格。

　　“这是什么？这就是卖场零售业的最高法则！”袁亚非又激动起来。

　　“因为，我们要的是最快的周转率。”他以专家口吻说，“随着上游厂商利润空间的缩小，连锁企业已很难从厂商处获利，如何准确掌握库存信息，最大限度地将库存量控制到最低，将库存周转率加快到没有积压，才是企业获利的根本途径。”XP让宏图三胞做到了这一点。系统实施后，每个月对多达几千种的库存产品进行盘点时，准确率达到了罕见的99.8%！

　　同时，XP让总部能精确地知道任何一个产品，正处于运输、入库、提货、上架、销售等全部流程中的哪一个环节上，所以总部总能在任一仓库达到最低库存界线时及时调配库存，保证安全库存量。从而使得整个公司的产品库存比系统实施前下降了30%左右，每种产品的库存周转率达到了其他中国企业连想都不敢想的7天一次！

　　袁亚非两眼放光：“这意味着一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚钱50次！”而中国企业资金周转率平均一年只有2~5次，沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年也大致在20~30次。

　　应该说，这样的速度效益，才是傲视群雄的宏图三胞的绝杀秘笈。

　　另一方面，宏图三胞的扁平直供方案，向上直接与生产厂家对接，向下直接面对最终用户，这种最专业的扁平化渠道通路，让货物的“新鲜度”最高而价格降到最低，直接效果是流转速度与效率的提升。只要销售周转快，资金周转就快，同时也就意味着资金利用率、库存、积压和损坏、应收应付、资源整合等其他要素的良性与高效。同样，资金的快速周转，也意味着，该卖场的货物总是新货。

　　面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是赚取利润最好的做法。他呵呵一笑：“转得快就意味着赚钱快，这个公式就是‘转=赚’。”

　　他兴致颇高地给记者算了一笔账：过去从产品制造到市场销售的过程是：从厂家到办事处，到分销商，到经销商，到用户，至少5个步骤；厂家从设定产品、市场调查及调度资金生产制造等，整个周期大概是50到120天；厂家需要承担的费用有广告费、周转资金、坏件与积压损失、物流配送以及客服费用、办事处自留费用及利润，还要给分销商、经销商利润，这样下来，整个市场的推广费用是10%～20%。

　　而宏图三胞的直供方案却很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂

家装配生产周期只需要十几天，而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失及给分销与经销商的利润，砍掉中间环节后的市场推广费用大概为6.8%～12.5%。反应速度提高了，终端价格的竞争力也就提升了。

　　“这就是宏图三胞直供模式转(赚)得快的重要原因之一，另一原因当然是信息化。”两种因素的乘数效应，使速度转得更快，成就了宏图三胞的绝杀秘笈！

　　而这一切，都与IT产品的快速升级换代和快速跌价的特点，天衣无缝地合二为一。袁亚非的每一项举措，都是对“天道”的遵循，这终于使他的企业彻底脱胎换骨。他没有理由不成功。

　　这也是一个人的胜利

　　当“王大妈”模式在信息化和扁平直供方案的支撑下高速运转起来时，袁亚非内心好斗的扩张本性就再也按捺不住了。他是一个奔放的、极具好胜心的人，他没有理由不把自己的影响带给更多的消费者。

　　宏图三胞在其连锁扩张的战略中，率先在连锁领域采取了“先做强，再做大”的策略。其三年发展纲要被分为两部分:首先选择对既有的苏、沪、皖地区的各级市场进行深度细分，逐一垄断。在稳定三地市场的基础上，于2006年开始，迅速以浙江为突破口，向华南区域实施“闪电式”的圈地战，为进军北京、山东等北部重要区域热身。

　　2002年，宏图三胞开始发力，势力范围迅速向江苏的各个城市蔓延，这一年卖场扩张到11家，销售收入猛增至15个亿。

　　然而进军上海和安徽却险些失败，两地业绩甚至在亏损的边缘摇摆。袁亚非认为失败是由于理念不合，因为这两个卖场都是合资，都是合作方当总经理，袁做董事长，具体经营由他人负责。他说：“合作伙伴是原来传统的电脑商，对我们的模式完全不理解。”随即对两个合作伙伴强硬表示，“要么你退股，要么我派人。”

　　结果上海的合作方无奈退股，袁亚非给新的上海公司定下的发展基调是：“高举高打，人要够强，钱要投得够多，胆子要够大，下手要够狠。”合肥的店则派了一位中层干部去管理，“马上将月销售额从500万提升到了1600万”。得到教训的袁亚非从此坚决不做加盟连锁，但不反对合资，合资有一个条件，宏图三胞必须控股，经营权必须握在手里。

　　2003年，扩张到20家店，销售收入25亿元(该年国美全国120家分店的IT产品销售额仅为7亿元)；2004年，共35家店，销售收入突破40亿。这一年暑假一次周转(7天)就卖了1.2亿；2005年，猛增至一倍的70个店做到了70亿！成为国内无人可比的IT卖场巨无霸。

　　袁的大手笔汪洋恣肆，计划中的开店速度越来越快。原来他3个月开一家店，现在半个月开3家店，“我准备去浙江去山东去北京，怎么干呀？”袁大笑，“10个店同时开！”

　　2004年6月26日，宏图三胞斥资2亿倾力打造的中国旗舰店在上海徐家汇正式开业。此刻，当袁亚非再次站在黄浦江畔，意气风发地剑指上海滩时，也许已经没有多少人记得三年前宏图三胞挺进沪上时，上海业界是怎样一番紧张的局面。宏图三胞携席卷江苏的霸气叩关上海，曾引起了业界难得一见的“抗宏”联合，沪上经销商坐在一起愁眉不展，共同商讨如何应对宏图三胞的两柄杀手锏：低价与大卖场。

　　幸好宏图三胞的初战不利让他们喘了一口气，屏息等待的“宏潮”变成了波澜不惊。这一蛰伏就是三年。用三年时间见证了十里洋场的浮华与风月之后，袁亚非依然雄心不减，终于再度挥师杀来，开出了国内第一大店。并宣布短期内打垮电脑城！

　　目前，宏图三胞形成了一种“多开店，多宣传，多卖货，再多开店，再多宣传……”的近乎疯狂的扩张模式，但无疑这是一种良性循环。比如一个月内，袁亚非一个城市投了100万元的宣传费，“关键是，没有哪一家一盘散沙般的电脑城能这样做！”而他在这个城市有10个卖场，摊到每个卖场平均只投了10万元，其中一幅广告里有十几种产品，摊到每一件产品上其实连1块钱都不到。这就是宏图三胞的实力。这种广告打得多了，时间长了，就成为了一种标准，再后来就成了顾客的习惯……

　　就这样，一年之后，上海门店达到了22家，2005年暑期其中18家店卖出了20多个亿，电脑城里的各色人等无不感到恐惧，大呼“气数将尽”。

　　这就是一种模式对另一种模式的胜利，也是一个人用诚信为武器进行战斗的胜利。

[上一页]　[1]　[2]　[3]